Die Betriebswirtschaftslehre ist eine praxisorientierte Wissenschaft, der es um das nachvollziehbare Ableiten theoretischer Erkenntnisse und das Herleiten praxistauglicher Gestaltungsvorschläge für die betriebliche Praxis geht. Zu erarbeiten sind möglichst allgemein anwendbare Methoden, Instrumente oder Konzepte und nicht nur Lösungsvorschläge für eine einzelne Problematik. [8, S. 141] Theorie ist dabei keinesfalls das Gegenteil von Praxis, vielmehr sind Theorie und Praxis zwei sich gegenseitig bedingende Polare einer tragfähigen Berufsqualifizierung („Employability“). Gefordert wird eine theorieorientierte Distanz zur konkreten Alltagspraxis, in der auch die oft begrenzten Möglichkeiten von „Steuerung“ bzw. „Kontrolle“ thematisiert werden. [1, S. 109ff]

Entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre

Entscheidungsorientierte Varianten der Betriebswirtschaftslehre sehen in Prozessen bzw. Techniken der Entscheidung über den möglichst optimierten Ressourceneinsatz als Kern der erfolgreichen betrieblichen Praxis. Bei Entscheidungen wird von einem Zielbündel ausgegangen, das neben den Zielen der Eigentümer auch Ziele von Anspruchsgruppen umfasst. In diesem Zusammenhang ist eine Problemsituation, über die zu entscheiden ist, von Beobachtern zu identifizieren und kommunikativ als bearbeitungswürdige Entscheidungsnotwendigkeit zu markieren. [7, S. 168]

Für eine praxisorientierte akademische Ausbildung ist es von elementarer Bedeutung, dass sie primär Problemlösungskompetenz und nicht Faktenwissen vermittelt. [9, S. 140] Eine praxisorientierte akademische Lehre des guten Entscheidens berücksichtigt in starkem Maße das effektive Handhaben schlecht definierter, offener Probleme. [6] Die Anforderungen zur Problemlösung sind dabei zunächst nicht absehbar und erst durch die Ereignisfolgen des an Theorien, Prinzipien und Ideen orientierten Denkens zu erkennen. Da es keine vorab definierte Handlungsregel gibt, hilft reproduktives Denken nicht weiter. Benötigt werden von bekannten Methoden in begründeter Weise abweichende und theorieorientiert begründbare Ideen bzw. Prinzipien. [11, S. 15 ff.] Theorien sind quasi Prüfinstanzen für aufkommende Ideen und erzeugen Wissen. [10 S. 54]

Informationsbasis von Entscheidungen

Werden Entscheidungssituationen gemäß ihrer Informationsbasis eingeteilt, können Entscheidungen unter Sicherheit, Unsicherheit, Risiko, Ungewissheit und Unwissen unterschieden werden. Bei Entscheidungen unter Sicherheit sind die Zielvorstellungen, die ergreifbaren Alternativen, die sicher eintretenden Handlungsfolgen bei Ergreifen der einzelnen Alternativen sowie die zukünftig eintretende Umweltsituation gut bekannt. Diese Sicherheiten sind allerdings in der Praxis kaum zu finden. Praxisnäher sind Entscheidungen unter Risiko. Hier sind zukünftige Umweltsituationen zwar bekannt, aber der Eintritt einer bestimmten Umweltsituation kann nur mit einer gewissen Eintrittswahrscheinlichkeit (μ) aufgrund statistischer Untersuchungen mit repräsentativen Stichproben vorausgesagt werden. Sollten sich überhaupt keine Angaben über die Eintrittswahrscheinlichkeit (μ) der potenziellen Umweltsituationen angeben lassen und daher deren mögliches Eintreten als gleich wahrscheinlich erscheinen, handelt es sich um eine Entscheidung unter Ungewissheit. [3. S. 197 ff]

Je mehr Komponenten der Entscheidungssituation aktuell unbekannt sind, desto eher ist eine Entscheidung von Unwissen gegeben. Unwissen ist kein Nichtwissen, sondern ein partielles Wissen: Handlungsfolgen von betriebswirtschaftlichen Entscheidungen ziehen oft positive und negative Wirkungen nach sich, sodass nach einem vertretbaren Ausgleich zwischen beiden Effekten zu suchen ist. [9, S. 88] Bei dieser Suche ist es hilfreich, Entscheidungen mit den maximal möglichen Informationen erst zu treffen, wenn bei weiterem Nichtentscheid im Vergleich zum Entscheid die Alternativen sinken oder die Kosten steigen. [5, S. 47 – 52]

Aber es bleibt auch dann dabei, dass Entscheidungen aufgrund von Möglichkeiten zu treffen sind, die zwar gemäß Plausibilitätserwägungen verwirklicht werden könnten, aber nicht so eintreffen werden. [2, S. 5f.] Daher bezieht sich die mit dem Entscheiden verbundene Verantwortung primär auf die Gestaltung des Entscheidungsprozesses und dabei insbesondere auf die tatsächlich verfügbaren Alternativen. [8, S. 258]

Zusammenfassung
Die Betriebswirtschaftslehre ist eine praxisorientierte Wissenschaft, die möglichst allgemein anwendbare Methoden, Instrumente oder Konzepte zur Entscheidung über betriebswirtschaftliche Problemstellungen erarbeitet. Die mit einer Entscheidung übernommene Verantwortung bezieht sich auf die Gestaltung des Entscheidungsfindung und dabei insbesondere auf die tatsächlich verfügbaren Alternativen. Die (gemeinsame) Modellierung einer Entscheidungssituation schlägt auf die Möglichkeiten der Interpretation der Entscheidungsgrundlagen durch. Immer wieder zeigen sich Theorie und Praxis als zwei sich gegenseitig bedingende Polare einer tragfähigen Berufsqualifizierung („Employability“), die durch eine praxisorientierte Betriebswirtschaftslehre angestrebt wird.

Eine detailreichere Fassung dieses Beitrag ist zu finden unter: https://bit.ly/2W637Ks

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[1] Vgl.: Becker, T./Kaiser-Jovy, S. (2016): Zur Fragwürdigkeit von Praxisorientierung im Rahmen der Hochschulbildung; in: die hochschule. journal für wissenschaft und bildung 2/2016, S. 104 – 113.

[2] Vgl.: Hicks, J. (1969): A Theory of Economic History, Oxford: Clarendon Press

[3] Vgl.: Knight, F. H. (1964): Risk, Uncertainty, and Profit, New York: Sentry Press, S. 197 ff. (1. Aufl., Boston/New York: Houghton Mifflin Co., The Riverside Press, 1921).

[4] Vgl.: Mintzberg, H. & Gosling, J. (2002): Educating Managers beyond Borders; in: Academy of Management Learning and Education, Vol. 1, No. 1 (Sept. 2002), 64–76.

[5] Vgl.: Poppendieck, M./Poppendieck, T. (2003): Lean Software Development: An Agile Toolkit, Boston et al: Addison- Wesley, S. 47 – 52

[6] Vgl.: Reitmann, W. R. (1964): Heuristic Decision Procedures, Open Constraints and the Structure of Ill-Defined Problems, in: Shelly, M. W./Bryan, G. L. (Eds): Human Judgements and Optimality, New York et al.: Wiley, S. 282 – 315.

[7] Vgl.: Rüegg-Stürm, J./Grand, S. (2019): Das St. Galler Management-Modell. Management in einer komplexen Welt, Bern: Haupt

[8] Vgl.: Sen, A. (2009): Die Idee der Gerechtigkeit. München: C.H.Beck

[9] Vgl.: Schwenker, B./Albers, S./Ballwieser, W./Raffel, T./Weißenberger, B. (2021): Erfolgsfaktor BWL. Was sie leistet und warum wir sie brauchen, München: Vahlen

[10] Vgl.: Wohland, G./Huther-Fries, J./Wiemeyer, M./Wilmes, J. (2004): Vom Wissen zum Können. Merkmale dynamikrobuster Höchstleistung. Eine empirische Untersuchung auf systemtheoretischer Basis, https://dynamikrobust.com/wp-content/uploads/2018/05/Studie-Merkmale-dynamikrobuster-Hoechstleistung.pdf, download 09.12.2021

[11] Vgl.: Wohland, G./Wiemayer, M. (2012): Denkwerkzeuge der Höchstleister, 3., akual. u. erw. Aufl., Lüneburg: Unibuch

Wo gibt es das Rezept für (meinen/unseren) Erfolg? Diese Frage begegnet mir als Hochschullehrer, Berater und Coach immer wieder. Ich kenne diesen Ort nicht, ich kenne nur grundlegende Prinzipien, um nachvollziehbar „erfolgreich“ zu sein.

Erfolg ist ein Maßstab des Erreichens von gesetzten
Zielen. Um nachvollziehbare Aussagen über den Erfolg oder Misserfolg einer
Maßnahme bzw. erzielter Wirkungen tätigen zu können, braucht es Erfolgsindikatoren.
Dies gilt schon deshalb, weil es bei der Erfassung einer Problematik auch darum
geht, dass die erwünschten Wirkungen

• unter den gegebenen Bedingungen überhaupt erreichbar
  sind und
• in irgendeiner Form messbar bzw. nachweisbar
  sind.

Beides ist gut abschätzbar, wenn man so präzise
wie möglich zweckdienliche Indikatoren formuliert, mit deren Messung die
initiierten Veränderungen erfasst werden sollen.

Welche Bedeutung haben Erfolgsindikatoren für Führungskräfte?

Führungskräfte orientieren ihr Tun/Unterlassen
an der längerfristig erfolgversprechenden Weiterentwicklung der zu
verantwortenden Wertschöpfung. Hierbei sind immer öfter Erfolgsvorstellungen mehrerer
Stakeholder zu beachten und zu verwerten [2,3]. Um Maßnahmen mit hoher
Akzeptanz zu ergreifen, benötigt man dann einen Bewertungsmaßstab und ein Anspruchsniveau
mit quantitativen und/ oder qualitativen Angaben. Eine erkennbar gelebte Erfolgs-Konzeption
beruft letztlich auf vier Fragen:

1. Wie definieren wir/unser Auftraggeber den
   anzustrebenden Erfolg?
2. Welche Voraussetzungen sind nötig, damit dieses
   Verständnis von Erfolg eintreten kann?
3. Welche Ressourcen werden für diesen Erfolg
   benötigt?
4. Welche Restriktionen sind zu beachten?

Zur nachvollziehbaren Beantwortung dieser
Fragen und bei der Formulierung von Erfolgsindikatoren ist ein erkennbares
Verständnis von Rationalität hilfreich. Rationalität kann man verstehen als
bestimmte Art des Sprechens und (kognitiven) Handelns, die in sich einen
logischen Sinn ergibt (Handlungslogik). Rationalität kann man ebenso verstehen
als ein bestimmtes Vorgehen zur Bildung von Vorstellungen über die Realität mit
dem dabei benutzten Relevanzfilters bei der Wahrnehmung der Umwelt (Konstruktionslogik).
Eine (kognitive) Handlung oder ihr Resultat wird dabei von denen als „rational“
anerkannt, denen sie als „logisch konsequent“ erklärbar ist (Begründungslogik)
[5]. In allen drei Fällen der Rationalisierung kommt dem Prozess der
Kommunikation zwischen den Akteuren eine entscheidende Bedeutung zu für die
fortwährende (Re)Konstruktion ihrer Vorgehenslogik [6].

Theoretiker und praktische Berater modellieren
diesen Gedankengang häufig mit Gefügen aus abgegrenzten Mengen an Kommunikationszusammenhängen,
die soziale Systeme genannt werden. Sie bestehen allein aus Kommunikationen,
insbesondere von/in Entscheidungen. Personen sind in diesem Modell dann Quellen
oder Adressaten von Kommunikationen und Teil der Umwelt einer als soziales
System verstandenen Organisation(seinheit).

Organisation(seinheiten) sind Gemeinschaften
mit einer ihnen eigenen Handlungs-, Begründungs- und Konstruktionslogik ihrer internen
und externen Realitätsvorstellungen. Je vielfältiger eine Gemeinschaft in ein Umfeld
eingebettet ist, desto unterschiedlicher sind die Rationalitäten, die an die
Organisation herangetragen werden. Die Erwartungen und Erfolgsvorstellungen der
verschiedenen Stakeholder sind trotz ihrer häufig auftretenden Widersprüchlichkeit
in die organisationsinterne Entscheidungsfindung zu integrieren.

Um in der permanenten Weiterentwicklung der zu
verantwortenden Wertschöpfung [1,2] anhand von formulierten Erfolgsindikatoren bewirkte
„Erfolge“ nachweisen zu können, ist nach außen verständlich darzulegen, wie die
konkurrierende Erwartungen in verbindlichen Prozessen der Entscheidungsfindung
berücksichtigt werden. Kurzum: Es braucht transparente multirationale Entscheidungen,
um eine gemeinschaftliche Sinnkonstruktion (Sensemaking [6]) zu generieren und
dadurch eine gute Akzeptanz von getroffenen Entscheidungen zu bewirken.

Der Lohn der Mühe ist eine erhöhte Legitimität
der Entscheidung bei den heterogenen Stakeholdern und eine frühzeitige
Wahrnehmung von Veränderungen des Umfeldes. Diese Frühwarnung liegt auch darin
begründet, dass nur die Umweltinformationen zur Kenntnis genommen und
organisationsintern grundsätzlich verarbeitet werden können, die passgenau eine
der organisationsintern „gültige“ Rationalität andocken können. Werden verschiedene
Rationalitäten mit ihren Gemeinsamkeiten und
Unterschieden bedacht, werden auch Informationen erfasst, wenn sie nicht
mit einer der benutzten Rationalitäten erkannt werden können. So können auch Erfolgsindikatoren
formuliert werden, die verschiedene Rationalitäten erfassen.

Wie werde ich “erfolgreich”?

Um „erfolgreich“ zu sein ist es also sehr hilfreich, Erfolgsindikatoren zu formulieren und verschiedene Rationalitäts­ und Erfolgsvorstellungen in ihren Vor- und Nachteilen sowie in ihren Unterscheidungsmerkmalen zu kennen. Auf dieser Basis kann eine Verständigung auf einen gemeinsamen Referenzrahmen mit bestimmten Bezugspunkten erarbeitet werden. Manchmal kann es auch hilfreich sein, sich auf eine temporär einzunehmende Perspektive mit ihrer Rationalität zu einigen und sich entsprechend zu verhalten.

Es ist eine grundlegende Aufgabe des
Managements, organisationsintern den bewussten Umgang mit multiplen
Rationalitäten zu fördern und immer wieder zweckmäßige Erfolgsindikatoren zu formulieren.
Dazu ist eine geübte Reflexionsfähigkeit nötig, um einerseits die eigene vorherrschende
Rationalität mit ihren Vor- und Nachteilen zu kennen und andererseits fremde Rationalitäten
in ihren Merkmalen zu erkunden. Diese Reflexionen kann man individuell oder
kollektiv vollziehen: In einer individuellen Reflexion werden grundlegende
eigene Gedanken notiert und spezifiziert. In darauffolgenden
konsensorientierten Reflexionsrunden (z. B. mit Repräsentanten der
Konzernzentrale, der Key-user oder von sonstigen Stakeholdern) wird dann gemeinsame
multirationale Entscheidung abgeleitet und eine verbindliche und verbindende
mentale Landkarte generiert.

Diese mentale Landkarte erlaubt den Beteiligten
nachvollziehbare Aussagen über den erwartbaren Erfolg einer Maßnahme bzw. der
damit erzielten Wirkungen zu treffen. Hierbei sind Erfolgsindikatoren
keinesfalls zu ersetzten: Weil Erfolg ein Maßstab ist für das Erreichen von
gesetzten Zielen, braucht Erfolg immer dazugehörige messbare Indikatoren.

Weiterführende Literatur:

[1] Rüegg-Stürm, Johannes; Grand,
Simon (2015): Das St. Galler Management-Modell, 2. vollst. überarb. Aufl.,
Bern: Haupt (3. Aufl. 2017), insb. S. 241 ff.

[2] Rüegg-Stürm, Johannes; Grand,
Simon (2019): Das St. Galler Management-Modell. Management in einer komplexen
Welt, Bern: HauptT/UTB

[3] Rüegg-Stürm, Johannes;
Schedler, Kuno; Schumacher Thomas (2015): Multirationales Management Fünf
Bearbeitungsformen für sich widersprechende Rationalitäten in Organisationen;
in: OrganisationsEntwicklung, Nr. 2 |2015, S. 4 – 11

[4] Schedler, Kuno (2012):
Multirationales Management. Ansätze eines relativistischen Umgangs mit
Rationalitäten in Organisationen; der moderne staat. Zeitschrift für Public
Policy, Recht und Management (dms), 5. Jg., Heft 2/2012, S. 361-376

[5] Schedler,
Kuno (2003): „… and politics?” Public Management Developments in the Light of
two Rationalities, in: Public Management Review, 5(4), pp. 533-550.

[6] Weick,
Karl E. (1995): Sensemaking in organizations, Thousand Oaks: Sage.

Projekte sind erfolgreich, wenn die Beteiligten ein zueinander kompatibles Verständnis der aktuellen Sachlage benutzen. In der Praxis ist dies kaum der Fall. Daher ist es weit verbreitet, dass der Einzelne auf seine ihm – und nur ihm(!) – eigene Sicht und seine eigene, darauf aufbauende Handlungsstrategie zurückgeworfen ist und bleibt. Übergreifende Denken und Handeln wird verhindert.

Gestern fand die Hauptversammlung der Siemens Aktiengesellschaft statt. Draußen gab’s Proteste und drinnen zeigte sich: Ökologische und soziale Themen sowie Fragen der guten Unternehmensführung spielten auch für große Investoren eine immer größere Rolle. Die Legitimation des Geschäftsmodells wird wichtiger.

Das Leipziger Führungsmodell stellt denn auch den Purpose ins Zentrum der Orientierung von Entscheidungsträgern. Es gibt Impulse für konkrete Fragen und ermöglicht es, anhand des Modells eigenes oder fremdes reales Führungsverhalten in konkreten Situationen zu reflektieren.

Zu reflektieren ist der Zusammenhang von Aufgabe und die Mittel zur Erreichung von Zielen einer Zielhierarchie. Ihr Endzweck wird zu einem Purpose, wenn er die Legitimation des Unternehmens durch den generierten Wertbeitrag für die Gesellschaft begründet.

Der Gedanke des Purpose verbindet individuelles und kollasktive Denken, Tun und Unterlassen miteinder: Individuelle Ansichten über Wert und Bedeutung des Beitrages der Organisation für die Gesellschaft werden verknüpft mit den in den Purpose-Interpretationen in den organisationsinternen Kommunikationsnetzwerken; darin werden durchaus auch Beobachtungen über die Akzeptanz des generierten Wertbeitrages aus der Gesellschaft verarbeitet. Insofern umgreift der Gedanke des Purpose die individuelle, die organisatorische und die gesellschaftliche Ebene.

Wo dies gelingt, dort wird eine verbindende und für alle Beteiligten verbindliche gemeinsame Interpretation und Beurteilung von Ereignissen möglich. Damit wird organisationsintern eine tragende Basis für den Umgang mit sich eröffnenden Chancen, Risiken sowie für das Wirken von Konflikten geschaffen. Zugleich wird die erwartbare Akzeptanzder Stakeholder realitätsnah abschätzbar.

Im Idealfall benutzen dann die Betroffenen und die Beteiligten ein zueinander kompatibles Verständnis in der Bewertung des Wertbeitrages des Projektes für den Einzelnen, für die Gemeinschaft und für die Gesellschaft. Je besser dies erreicht wird, desto erfolgreicher werden die Projekte werden.