Die ganz große Frage

Wo gibt es das Rezept für (meinen/unseren) Erfolg? Diese Frage begegnet mir als Hochschullehrer, Berater und Coach immer wieder. Ich kenne diesen Ort nicht, ich kenne nur grundlegende Prinzipien, um nachvollziehbar „erfolgreich“ zu sein.

Erfolg ist ein Maßstab des Erreichens von gesetzten Zielen. Um nachvollziehbare Aussagen über den Erfolg oder Misserfolg einer Maßnahme bzw. erzielter Wirkungen tätigen zu können, braucht es Erfolgsindikatoren. Dies gilt schon deshalb, weil es bei der Erfassung einer Problematik auch darum geht, dass die erwünschten Wirkungen

  • unter den gegebenen Bedingungen überhaupt erreichbar sind und
  • in irgendeiner Form messbar bzw. nachweisbar sind.

Beides ist gut abschätzbar, wenn man so präzise wie möglich zweckdienliche Indikatoren formuliert, mit deren Messung die initiierten Veränderungen erfasst werden sollen.

Welche Bedeutung haben Erfolgsindikatoren für Führungskräfte?

Führungskräfte orientieren ihr Tun/Unterlassen an der längerfristig erfolgversprechenden Weiterentwicklung der zu verantwortenden Wertschöpfung. Hierbei sind immer öfter Erfolgsvorstellungen mehrerer Stakeholder zu beachten und zu verwerten [2,3]. Um Maßnahmen mit hoher Akzeptanz zu ergreifen, benötigt man dann einen Bewertungsmaßstab und ein Anspruchsniveau mit quantitativen und/ oder qualitativen Angaben. Eine erkennbar gelebte Erfolgs-Konzeption beruft letztlich auf vier Fragen:

  1. Wie definieren wir/unser Auftraggeber den anzustrebenden Erfolg?
  2. Welche Voraussetzungen sind nötig, damit dieses Verständnis von Erfolg eintreten kann?
  3. Welche Ressourcen werden für diesen Erfolg benötigt?
  4. Welche Restriktionen sind zu beachten?

Zur nachvollziehbaren Beantwortung dieser Fragen und bei der Formulierung von Erfolgsindikatoren ist ein erkennbares Verständnis von Rationalität hilfreich. Rationalität kann man verstehen als bestimmte Art des Sprechens und (kognitiven) Handelns, die in sich einen logischen Sinn ergibt (Handlungslogik). Rationalität kann man ebenso verstehen als ein bestimmtes Vorgehen zur Bildung von Vorstellungen über die Realität mit dem dabei benutzten Relevanzfilters bei der Wahrnehmung der Umwelt (Konstruktionslogik). Eine (kognitive) Handlung oder ihr Resultat wird dabei von denen als „rational“ anerkannt, denen sie als „logisch konsequent“ erklärbar ist (Begründungslogik) [5]. In allen drei Fällen der Rationalisierung kommt dem Prozess der Kommunikation zwischen den Akteuren eine entscheidende Bedeutung zu für die fortwährende (Re)Konstruktion ihrer Vorgehenslogik [6].

Theoretiker und praktische Berater modellieren diesen Gedankengang häufig mit Gefügen aus abgegrenzten Mengen an Kommunikationszusammenhängen, die soziale Systeme genannt werden. Sie bestehen allein aus Kommunikationen, insbesondere von/in Entscheidungen. Personen sind in diesem Modell dann Quellen oder Adressaten von Kommunikationen und Teil der Umwelt einer als soziales System verstandenen Organisation(seinheit).

Organisation(seinheiten) sind Gemeinschaften mit einer ihnen eigenen Handlungs-, Begründungs- und Konstruktionslogik ihrer internen und externen Realitätsvorstellungen. Je vielfältiger eine Gemeinschaft in ein Umfeld eingebettet ist, desto unterschiedlicher sind die Rationalitäten, die an die Organisation herangetragen werden. Die Erwartungen und Erfolgsvorstellungen der verschiedenen Stakeholder sind trotz ihrer häufig auftretenden Widersprüchlichkeit in die organisationsinterne Entscheidungsfindung zu integrieren.

Um in der permanenten Weiterentwicklung der zu verantwortenden Wertschöpfung [1,2] anhand von formulierten Erfolgsindikatoren bewirkte „Erfolge“ nachweisen zu können, ist nach außen verständlich darzulegen, wie die konkurrierende Erwartungen in verbindlichen Prozessen der Entscheidungsfindung berücksichtigt werden. Kurzum: Es braucht transparente multirationale Entscheidungen, um eine gemeinschaftliche Sinnkonstruktion (Sensemaking [6]) zu generieren und dadurch eine gute Akzeptanz von getroffenen Entscheidungen zu bewirken.

Der Lohn der Mühe ist eine erhöhte Legitimität der Entscheidung bei den heterogenen Stakeholdern und eine frühzeitige Wahrnehmung von Veränderungen des Umfeldes. Diese Frühwarnung liegt auch darin begründet, dass nur die Umweltinformationen zur Kenntnis genommen und organisationsintern grundsätzlich verarbeitet werden können, die passgenau eine der organisationsintern „gültige“ Rationalität andocken können. Werden verschiedene Rationalitäten mit ihren Gemeinsamkeiten und Unterschieden bedacht, werden auch Informationen erfasst, wenn sie nicht mit einer der benutzten Rationalitäten erkannt werden können. So können auch Erfolgsindikatoren formuliert werden, die verschiedene Rationalitäten erfassen.

Wie werde ich “erfolgreich”?

Um „erfolgreich“ zu sein ist es also sehr hilfreich, Erfolgsindikatoren zu formulieren und verschiedene Rationalitäts­ und Erfolgsvorstellungen in ihren Vor- und Nachteilen sowie in ihren Unterscheidungsmerkmalen zu kennen. Auf dieser Basis kann eine Verständigung auf einen gemeinsamen Referenzrahmen mit bestimmten Bezugspunkten erarbeitet werden. Manchmal kann es auch hilfreich sein, sich auf eine temporär einzunehmende Perspektive mit ihrer Rationalität zu einigen und sich entsprechend zu verhalten.

Es ist eine grundlegende Aufgabe des Managements, organisationsintern den bewussten Umgang mit multiplen Rationalitäten zu fördern und immer wieder zweckmäßige Erfolgsindikatoren zu formulieren. Dazu ist eine geübte Reflexionsfähigkeit nötig, um einerseits die eigene vorherrschende Rationalität mit ihren Vor- und Nachteilen zu kennen und andererseits fremde Rationalitäten in ihren Merkmalen zu erkunden. Diese Reflexionen kann man individuell oder kollektiv vollziehen: In einer individuellen Reflexion werden grundlegende eigene Gedanken notiert und spezifiziert. In darauffolgenden konsensorientierten Reflexionsrunden (z. B. mit Repräsentanten der Konzernzentrale, der Key-user oder von sonstigen Stakeholdern) wird dann gemeinsame multirationale Entscheidung abgeleitet und eine verbindliche und verbindende mentale Landkarte generiert.

Diese mentale Landkarte erlaubt den Beteiligten nachvollziehbare Aussagen über den erwartbaren Erfolg einer Maßnahme bzw. der damit erzielten Wirkungen zu treffen. Hierbei sind Erfolgsindikatoren keinesfalls zu ersetzten: Weil Erfolg ein Maßstab ist für das Erreichen von gesetzten Zielen, braucht Erfolg immer dazugehörige messbare Indikatoren.

Weiterführende Literatur:

[1] Rüegg-Stürm, Johannes; Grand, Simon (2015): Das St. Galler Management-Modell, 2. vollst. überarb. Aufl., Bern: Haupt (3. Aufl. 2017), insb. S. 241 ff.

[2] Rüegg-Stürm, Johannes; Grand, Simon (2019): Das St. Galler Management-Modell. Management in einer komplexen Welt, Bern: HauptT/UTB

[3] Rüegg-Stürm, Johannes; Schedler, Kuno; Schumacher Thomas (2015): Multirationales Management Fünf Bearbeitungsformen für sich widersprechende Rationalitäten in Organisationen; in: OrganisationsEntwicklung, Nr. 2 |2015, S. 4 – 11

[4] Schedler, Kuno (2012): Multirationales Management. Ansätze eines relativistischen Umgangs mit Rationalitäten in Organisationen; der moderne staat. Zeitschrift für Public Policy, Recht und Management (dms), 5. Jg., Heft 2/2012, S. 361-376

[5] Schedler, Kuno (2003): „… and politics?” Public Management Developments in the Light of two Rationalities, in: Public Management Review, 5(4), pp. 533-550.

[6] Weick, Karl E. (1995): Sensemaking in organizations, Thousand Oaks: Sage.

Das Leipziger Führungsmodell

Purpose meint Wertbeitrag

Projekte sind erfolgreich, wenn die Beteiligten ein zueinander kompatibles Verständnis der aktuellen Sachlage benutzen. In der Praxis ist dies kaum der Fall. Daher ist es weit verbreitet, dass der Einzelne auf seine ihm – und nur ihm(!) – eigene Sicht und seine eigene, darauf aufbauende Handlungsstrategie zurückgeworfen ist und bleibt. Übergreifende Denken und Handeln wird verhindert.

Gestern fand die Hauptversammlung der Siemens Aktiengesellschaft statt. Draußen gab’s Proteste und drinnen zeigte sich: Ökologische und soziale Themen sowie Fragen der guten Unternehmensführung spielten auch für große Investoren eine immer größere Rolle. Die Legitimation des Geschäftsmodells wird wichtiger.

Das Leipziger Führungsmodell stellt denn auch den Purpose ins Zentrum der Orientierung von Entscheidungsträgern. Es gibt Impulse für konkrete Fragen und ermöglicht es, anhand des Modells eigenes oder fremdes reales Führungsverhalten in konkreten Situationen zu reflektieren.

Zu reflektieren ist der Zusammenhang von Aufgabe und die Mittel zur Erreichung von Zielen einer Zielhierarchie. Ihr Endzweck wird zu einem Purpose, wenn er die Legitimation des Unternehmens durch den generierten Wertbeitrag für die Gesellschaft begründet.

Der Gedanke des Purpose verbindet individuelles und kollasktive Denken, Tun und Unterlassen miteinder: Individuelle Ansichten über Wert und Bedeutung des Beitrages der Organisation für die Gesellschaft werden verknüpft mit den in den Purpose-Interpretationen in den organisationsinternen Kommunikationsnetzwerken; darin werden durchaus auch Beobachtungen über die Akzeptanz des generierten Wertbeitrages aus der Gesellschaft verarbeitet. Insofern umgreift der Gedanke des Purpose die individuelle, die organisatorische und die gesellschaftliche Ebene.

Wo dies gelingt, dort wird eine verbindende und für alle Beteiligten verbindliche gemeinsame Interpretation und Beurteilung von Ereignissen möglich. Damit wird organisationsintern eine tragende Basis für den Umgang mit sich eröffnenden Chancen, Risiken sowie für das Wirken von Konflikten geschaffen. Zugleich wird die erwartbare Akzeptanzder Stakeholder realitätsnah abschätzbar.

Im Idealfall benutzen dann die Betroffenen und die Beteiligten ein zueinander kompatibles Verständnis in der Bewertung des Wertbeitrages des Projektes für den Einzelnen, für die Gemeinschaft und für die Gesellschaft. Je besser dies erreicht wird, desto erfolgreicher werden die Projekte werden.

Organisation als Entwurf

Der im anglo-amerikanischen Raum verbreitete Ansatz des Organizational Design kommt nun unter dem Begriff Organisationsdesign im deutschen Sprachraum an. Im Kern geht es darum, für eine Organisation(seinheit) das bestmögliche Strukturmodell zu entwerfen, um in einem dynamischen Umfeld langfristig bestehen zu können.

Organisationsdesign sucht Lösungen zu Fragen der Koordination von zugeordneten Mitarbeitern, der Kooperation mit Projektpartnern auf Augenhöhe und der beteiligten Verantwortungsbereiche. Im Fokus stehen dabei Kommunikationsflüsse und Entscheidungsprozesse als wesentlich Säulen für die robuste Weiterentwicklung der Organisation.

Organisationsdesign meint die mehrperspektivische Gestaltung von Organisationen, die als soziale Systeme verstandenen werden. Ein besonderes Augenmerk liegt auf die Wechselwirkung der Gestaltungsbereiche untereinander. Der stets am gegebenen Kontext orientierte Designprozess hat in allen Phasen funktionale Beiträge zur Realisierung formulierter (strategischer) Ziele einer Organisation(seinheit) zu erbringen.

Das St. Galler Management-Modell bietet eine die traditionellen Denkansätze überschreitende Sprach- und Denkweise für die eine bewusste Reflexion von verteilten Wertschöpfungsprozessen. Modelliert wird das Zusammenwirken von Umwelt, Organisation und Management, ohne dass die Führungskräfte ohne eine dominante Rationalität zur Verfügung haben.

Die Anwendung des SGMM fördert das Generieren neuartiger und hilfreicher Sichtweisen auf die Management-Praxis. Dies kann in Arbeitstreffen geschehen oder in der Weiterbildung von (designierten)Führungskräften. Genauso kann auch die konkret erlebte Management-Praxis und ihre akuten Herausforderungen Gegenstand der Reflexion sein. Eine durchgehende Herausforderung ist und bleibt es, für die eigene eine Organisation(seinheit) ein effektives Strukturmodell zu entwerfen, um langfristig bestehen zu können. Genau das ist das Anliegen von Organisationsdesign.

Die direkte Begegnung

In einer zwischenmenschlichen Begegnung ereignet sich unendlich viel zulgeich. Jede beteiligte Person hat das “ich” vom “du ” zu unterscheiden. Und jede Person hat zu bedenken, dass das sich Zusammenspiel von “ich” und “du” in einem mitgedachten “Kontext” entfaltet.

Im Sinne der Gesetzte der Form von Spencer-Brown kann daher eine zwischenmenschliche Begegnung modelliert werden als eine Unterscheidung zwischen “ich” (meine Perspektive als marked space) und “du” (die Perspektive meines Gegenübers als unmarked space), einem re-entry dieser getätigten Unterscheidung sowie einem zumindest implizit mitgedachten Kontext (einem Raum der Bedingungen der Möglichkeiten, der an sich immer auch anders ausgefüllt sein könnte und daher lediglich als empty space – als befüllbarer Behälter – verstanden werden kann.

Als Kontext kann man hilfreicher Weise den Geltungsbereich von “Spielregeln” verstehen; sowohl die einzelnen Regeln als auch der Geltungsbereich sind dabei weder genau umrissen und daher vielfältig variabel. Daher ist es für das Gelingen einer zwischenmenschlichen Begegnung von enormer Bedeutung, die jeweils gelten sollenden “Spielregeln” zu bestimmen. Die Frage lautet dann: Wozu sollen welche Regeln jetzt, hier für uns gelten?

Sollte in der Begegnung eine Entscheidung getroffen werden, dann gehört zu ihrer adressatenorientierte Mitteilung immer auch die Bekanntgabe des Geltungsbereiches der angewandten und weiterhin anzuwendenden Regeln. Das ermöglicht Berechenbarkeit.