Theorieorientierte Praxis und praxisorientierte Theorie

Lesezeit: 6 min.   Keine Zeit? Am Ende gibt’s eine Zusammenfassung

  

Theorieorientierte Praxis und praxisorientierte Theorie

Praktisches Tun ist auch ein Ausfluss vorherigen Denkens und abstrahierende Reflexion bezieht sich stets auch auf das konkrete Umsetzen in der Praxis. Erfolgsversprechend ist also eine reflektierte Handlungsorientierung, die gegebene Rahmenbedingungen beachtet und dient einem zweckdienlich ist (Fit for Purpose?)

Insofern sind Praxis und Theorie zwei Schwestern, die sich eigentlich gut vertragen könnten. Eigentlich. Praktikern und Pragmatikern und bleibt diese gute Verträglichkeit verborgen. Sie richten ihr Tun an bekannten(!) situativen Gegebenheiten aus und stellen das praktische Handeln über die theoretische Vernunft. Sie benutzen eine Theorie nur dann, wenn ihre praktischen Konsequenzen zu dem von ihnen erwünschten Ziel führen. Das nennen Sie dann „Praxisorientierung“ und meinen damit eine möglichst große Zielerreichung, ohne sich dabei um (zumindest kurzfristig) unveränderliche Prinzipien zu kümmern.

Konkrete Handlungsorientierung

Praktiker und Pragmatiker orientieren sich eher an konkretisierenden Handlungen, die vornehmlich zur Realisierung von erwünschten Ergebnissen vollzogen werden. Sie bemühen sich daher kaum um grundlegende Gesetzmäßigkeiten, die anderen Gesetzmäßigkeiten übergeordnet sind. Ein eingefleischter Praktiker hält sich vornehmlich an die selbst erlebte Praxis, die er jeder Theorie vorzieht. Ein Pragmatiker hingegen ist jemand, der in der Praxis steht und dabei ziel- und lösungsorientiert denkt und handelt.

Praktiker und Pragmatiker können mit ihrem Vorgehen durchaus Erfolge erzielen. Aber sie können zumeist kaum erkennen, dass der Erfolg ihres Tuns von der Gültigkeit bestimmter Gegebenheiten abhängt, also kontextabhängig ist. Wenn das Problem darin besteht, das zwei Bauernsöhne eine Kuh erben, dann lautet die praxisorientierte Lösung: Jeder bekommt eine Hälfte der geerbten Kuh.

Abstrahierende (Selbst)Reflexion

Theoretiker hingegen orientieren sich an eigenen und dokumentierten fremden abstrahierenden Denkvorgängen, die vornehmlich zum Aufbau von Erkenntnissen vollzogen werden. Die Gültigkeit der dabei abgeleiteten Erkenntnisse sind ebenfalls abhängig von der Existenz und der Wirkung des jeweiligen Kontextes. Aber nützliche und verunmöglichende Kontexte werden mit in die Überlegungen einbezogen! Wenn das Problem darin besteht, das zwei Bauernsöhne eine Kuh erben, dann lautet die theorieorientierte Lösung: Die Aufteilung von Kosten und Nutzen erfolgt zu gleichen Teilen. So kann man die Kuh zerteilen, dann hat man kurzfristig ein Ergebnis. Ebenso gut kann man aber langfristig denken, sich Aufwände und Erträge teilen und die Kuh melken und kalben lassen; damit ergeben sich viele Möglichkeiten, von denen die meisten einen höheren Gesamtnutzen erwarten lassen als die reinpraxisorientierte Lösung.

Reflektierte Handlungsorientierung

In der Praxis werden konkrete Ergebnisse erzielt, indem Handlungen aus der Menge der an sich möglichen Handlungen in begründeter ausgewählt und vollzogen werden. Die Menge der Möglichkeiten und die Begründbarkeit werden allerding durch theorieorientierte Erkenntnisse deutlich verbessert. Weil dies so ist, sind und bleiben die Praxis und die Theorie zwei Schwestern, die sich gut vertragen!

Zur Dokumentation der Denkoperationen, die eine Anwendungsorientierung von anderem unterscheiden und sie als den Unterschied reproduzieren, den Anwendungsorientierung macht, verwende ich die Notation des Formkalküls von George Spencer-Brown [1]. Mit ihr kann ich die (kognitiven) Unterscheidungen anschreiben, die ich als Beobachter meiner Gedanken getroffen habe um Zustände zu bezeichnen, die ich von anderen Zuständen unterscheide. Die obigen Notationen mit dem Formkalkül sind folgendermaßen zu lesen:

Die Anwenderorientierung

1)  unterscheidet zwischen Praxis und Theorie

2)  bedarf des wechselseitigen Bezugs von Praxis und Theorie

3)  versteht praktische Handlungen als Ausfluss von Theorie und bezieht Theorie stets auf die konkrete Umsetzung in der Praxis

4)  jede reflektierte Handlungsorientierung hat gegebene Rahmenbedingungen zu beachten und dient einem Zweck

Kurzum: Theorieorientierte Praxis und praxisorientierte Theorie sind zwei sich gut vertragende Schwestern! Beide kommen immer zusammen zu Besuch.

Anwendungsorientierte Hochschulen

Genau hier knüpfen denn auch Studienangebote von anwendungsorientierten akademischen Hochschulen an. Sie orientieren sich stärker als Universitäten an den Problemstellungen der (beruflichen) Praxis. Anwendungsorientierte Studienangebote bieten vielfältige Gelegenheiten zum Ausbau der Fähigkeit, verfügbare theoretische Inhalte gemäß ihrer Zweckdienlichkeit in der Praxis des Berufsalltags nutzbar zu machen. Eigene und fremde praktische Handlungen werden im Verbund mit theoretischen Erkenntnissen ziel- und lösungsorientiert konkret angewandt.

Anwendungsorientierte Studienangebote sind im Kern ein Bemühen darum, die Sinnhaftigkeit der vermittelten theoretisch begründeten Inhalte und ihre mitunter komplexen Wechselwirkungen zueinander begreifbar und diesbezüglich hilfreiche Methoden konkret im Einzelfall anwendbar werden zu lassen. Genau dafür aber braucht es einen permanenten Austausch in der direkten Begegnung auf dem Marktplatz der Meinungen, Interessen und Erkenntnissen (Agora).

Anwendungsorientierte akademische Lehre

Die anwendungsorientierte akademische Lehre ist etwas grundständig Anderes als das bloße Bereitstellen vorformatierter digitaler Lern-Units, die schön voneinander getrennt je nach aktuellem Bedarf und derzeitigem Zahlungsvermögen auf digitalen Plattformen adressiert und abgerufen werden können. Das scheitert neben dem direkten Erleben schon daran, dass sich Probleme in der Praxis in keinster Weise an Trennungen des menschlichen Geistes orientieren.

 

In der anwendungsorientierten akademischen Lehre geht es um das begründete Generieren zweckdienlicher Handlungen und Entscheidungen zwischen „Logik und Psycho­Logik“. In ergebnisoffenen Formen der (moderierten) Koordination von Einzelbeiträgen gilt es, Lösungswege für Praxisprobleme zu erkunden. Orientiert am jeweiligen Ziel sind mögliche Handlungsweisen zu erarbeiten und anhand erwartbarer Erfolgswirkungen zu beurteilen.

 

Quantitatives Denken

Anwendungsorientierte Lehrangebote bereiten hilfreiche verfügbare Zahlen sinnerfassend und adressatenorientiert auf und arbeiten ihre problemwirksame Bedeutung für den praktischen Erfolg heraus. Vielfach sind verfügbare Informationen unscharf und/oder unsicher. Daher ist oftmals statt einer optimalen Lösung ein zufriedenstellendes Vorgehen (Satisficing) anzustreben, das möglichst viele der zu Anfang formulierten Ansprüche befriedig.

 

Durch dieses grundlegende Vorgehen wird die anwendungsorientierte akademische Lehre auf eine begründete Basis gestellt und dabei zugleich die Rationalitätsdefizite im Vorgehen begrenzt, die aufgrund bestehender kognitiver Grenzen und der Tendenz zu Opportunismus der Teilnehmenden kaum zu vermeiden sind. Es wird in Zukunft immer stärker darauf ankommen, Standards in der Interpretation von Zahlen, Daten und Informationen zu entwickeln, über die in Zeiten der permanenten Veränderungen flexibel und verlässlich mit internen und externen Stakeholdern vertrauensfördernd kommuniziert werden kann.

 

Erfolgsformate der direkten Begegnung

Eine anwendungsorientierte akademische Lehre hat zu beachten, dass die meisten Erfolgsformate in der direkten Begegnung stattfinden. Direkte soziale Interaktion und wechselseitiges Irritieren ist ein gemeinsamer Nenner von kurzen Lerneinheiten durch Barometer, Brand Sprints, Brainwarming, Buzz-Groups (“Flüstergruppen”), Draw Toast, Fermieren, Fishbowl, Five-to-Fold, Genuine Contact, Gruppenpuzzle (“Jigsaw-Methode“), Kugellager, Marktplatz, Pro-Contra-Debatte, Stationengespräche, Take home message / Kernsätze, Wicked Question Game. Für längere Methoden wie After Action Review, Appreciative Inquiry, Art of Hosting, Design Thinking, Dragon Dreaming, Dynamic Facilitation, Open Space, Thinking Environment bzw. Thinking Circle, Wisdom Council, World Café oder Zukunftswerkstatt gilt das Gleiche.

 

Eine wirksame anwendungsorientierte akademische Lehre ist ein Angebot zum Erleben eines Ereignisses, das sich vom Alltag so sehr unterscheidet, dass es lange im Gedächtnis bleibt. Dabei geht es immer auch um das Faszinosum des Haptischen: Begreifen (= Verständnis) ist ohne das Begreifen (Berührtwerden) kaum möglich, zumindest keinesfalls erleichtert. Das physische Zusammensetzen fördert das geistige Auseinandersetzen mit einem Thema, einer Aufgabe oder einer Problemstellung.

 

Digitale Lehre hat Grenzen

Die anwendungsorientierte akademische Lehre darf nicht durch eine instrumentelle Digitalisierung zu einer digitalen Plattform des Bereitstellens von vorformatierten Lern-Units verkommen, die voneinander getrennt angeboten werden. Das würde die feinen Unterschiede zwischen durchschnittliche Lerneinheiten einerseits und tiefenwirksamer, faszinierender Lehre vollkommen missachten.

 

Eine gute anwendungsorientierte akademische Lehre benötigt durchgehend die Chance, spontan zu reagieren, wenn man in ratlose oder gar gleichgültige Gesichter sieht. Sie wird durch die Modulations-Möglichkeiten der Stimme des Lehrenden gefördert, die bei digitaler Übertragung unmöglich ist oder zumindest grotesk verzerrt erfolgt. Sie benötigt durchgehend Möglichkeiten, aus dem aktuellen Geschehen heraus sinnvolle Pausen zu setzen. So kann sich der Lehrstoff setzen und aus einem Informationswirbel allmählich Substanz werden. Arbeiten Menschen gemeinsam an relevanten Fragen oder Aufgabenstellungen, entstehen neues Wissen und Ideen besonders leicht. Der Wert und die Wirkung des Lernens in der direkten Begegnung werden von denen verkannt, die verstärkt auf digitale Lehrformen setzen!

Zusammenfassung

Die Praxis und die Theorie sind zwei Schwestern, die sich gut miteinander vertragen. Reine Praktiker können durchaus Erfolge erzielen. Aber sie können die Kontextabhängigkeit ihres Tuns nicht erkennen. Dazu ist abstrahierendes Denken nötig, in dem u.a. auch nützliche und verunmöglichende Kontexte mit einbezogen werden. Eine gute anwendungsorientierte akademische Lehre berücksichtigt dies und bemüht sich um Lernerlebnisse, die erlebbare Ereignisse sind. Sie bleiben im Gedächtnis, weil sie sich vom Alltag sehr unterscheiden. Es geht um Begreifen (= Verständnis) durch Begreifen (Berührtwerden), um physisches Zusammensetzen zur Förderung des geistigen Auseinandersetzens. Weil das nicht mit dem Konsum von Facebook geht, sondern das Erleben von Face to Face bedarf, sollte die anwendungsorientierte akademische Lehre keinesfalls verstärkt auf digitale Lehrformen setzen!

[1]  Spencer-Brown, G. (1969): Laws of Form, London: Allen & Unwin. Erläuternd dazu Schönwälder-Kuntze, T./Wille, K./Hölscher, Th.( 2009): George Spencer Brown. Eine Einführung in die “Laws of Form”, 2., überarb. Aufl., Wiesbaden: VS Verlag.

 

Tiefgehendes Problemverständnis

Lesezeit: 6 min.   Keine Zeit? Am Ende gibt’s eine Zusammenfassung

 

Gemeinsames Problemverständnis

Für das Verstehen einer Problematik sind Grenzen von Fachdisziplinen, Perspektiven und Zuständigkeiten zu überschreiten. Um die Komplexität eines Sachzusammenhangs zu verstehen ist kontextübergreifendes Wissen nötig. Dieses Wissen liegt jenseits der Grenzen von Fachdisziplinen, Perspektiven oder Zuständigkeiten.

 

Verstehen vollzieht sich in einem Kontext

Jedes Geschehen ist in ein Umfeld eingebettet. Das Zusammenspiel zwischen dem Geschehen und seinem Umfeld gilt es zu erkunden, wenn man das Geschehen verstehen möchte. Die Sprachwissenschaft knüpft daran an und fasst alle Komponenten einer Kommunikation, die das Verständnis einer Äußerung bestimmen, als „Kontext“.

In gemeinsamen Gesprächen über eine Problemsituation benutzten die Beteiligten ihnen gewohnte bzw. als passend empfundene Kontexte. Bemerkte Missverständnisse werden dabei in starkem Maße von der kaum bemerkten Verschiedenheit der benutzten Kontexte bestimmt.

 

Zugang zu kontextübergreifendem Wissen

Wir nennen unser Konzept Circu [1], abgeleitet aus Zirkel (alth. circil, von lat. circulus „Kreisbahn“), was im ursprünglich ein Personenkreis mit gleichem Interesse an einem Thema bedeutete. Diesen Grundgedanken beziehen wir auf das Interesse an einem gemeinsamen Verstehen einer komplexen Problematik.

Tragfähige Problemlösungen benötigen ein Verständnis, das zwischen überlappenden Kontexten entsteht. Zur Ableitung solcher Lösungen wurde das Konzept des Circu entwickelt. Es dient als anfängliche Ordnungsrelation von Kategorien des Nachdenkens über einen Sachzusammenhang. Dies ist alleine oder in Gruppen möglich.

 

Die Arbeit mit dem Circu

Die Arbeit mit dem Konzept des Circu ermöglicht den Zugang zu kontextübergreifendem Wissen. Dazu wird zunächst die eher grob ausformulierte Problematik den teilnehmenden Personen kurz vorgestellt. Dann werden die Kontexte Kommunikation, Zusammenarbeit, Wandel und Beständigkeit auf einzelnen Tischen im Raum verteilt. Für jeden Tisch wird ein Gastgeber gefunden und die teilnehmenden Personen setzen sich nach freier Wahl an die Tische. Dann wird an jedem Tisch wird das "Problem“ ausschließlich aus der Sicht des diesem Tisch zugeordneten Kontextes besprochen.

Jede teilnehmende Person nimmt so lange an einem Gespräch teil, wie sie möchte und kann jederzeit zu einem anderen Tisch wechseln. Es gibt dabei ausdrücklich keine zeitlichen Festlegungen für das Besprechen oder das Wechseln. Der gesamte Prozess dauert zumeist mindestens eine Stunde und kann auch noch länger dauern.

 

Kontextübergreifendes Wissen generieren

Mit dieser Umsetzung des Circu entsteht an den Tischen kontextgebundene Erkenntnisse und durch das Wechseln der Tische ein Wechseln des Kontextes des eigenen Denkens. Mit dem Weg an den einzelnen Tischen vorbei entsteht für jede beteiligten Person ein (nicht immer nahtlos kompatibles) kontextübergreifendes Wissen. Der eigene Weg zwischen den Tischen wird zu einem individuellen Lernweg, auf dem bislang unbekannte thematische Beziehungen erkannt und ein vertieftes Verständnis der komplexen Problematik erreicht wird.

Die teilnehmenden Personen gehen verschiedene Wege, entdecken unterschiedliche Erkenntnisse und erleben ungleiche Erfahrungen. Jede Person bewegt und verbindet die Kontextualisierungen ihres Weges durch den Raum auf ihre eigene Art und Weise. Die derart angereicherten individuellen Vorstellungen werden dann abschließen in einer (moderierten) Abschlussrunde ausgetauscht.

 

Gemeinsames Verstehen

Hierbei wird tiefgreifend erkannt, dass wesentliche Merkmale des Problems zwischen mehreren überlappenden Kontexten wirken. Es kommt dann zugleich zu individuellen und zu kollektiven Lernprozessen. Sie beziehen sich insbesondere auf kontextübergreifende Zusammenhänge der Problemsituation jenseits der Grenzen von Fachdisziplinen, Perspektiven oder Zuständigkeiten. Es kommt zu einer kommunikativen Verständigung in einem Prozess des Sensemaking [3]. Die Gestaltung solcher Prozesse ist eine Hauptaufgabe von Management, jedenfalls im Verständnis des aktuellen St.Galler Management-Modell [2].

 

Zusammenfassung

Die Komponenten einer Kommunikation, die das Verständnis einer Äußerung bestimmen, bilden einen „Kontext“. Für ein Verstehen eines Sachzusammenhangs ein kontextübergreifendes Wissen nötig, denn: Wesentliche Merkmale eines Problems wirken zwischen mehreren überlappenden Kontexten. Die Arbeit mit dem Konzept des Circu ermöglicht das Generieren von kontextübergreifendem Wissen. Es kommt dabei zu Lernprozessen, die sich insbesondere auf kontextübergreifende Zusammenhänge jenseits von Fachdisziplinen, Perspektiven oder Zuständigkeiten beziehen. 

 

[1] Meusburger, M./Wilms, F. (2016): Das CIRCU. Konzept - Anwendung - Beobachtung, Berlin, insb. S. 13 – 36.

[2] Rüegg-Stürm, J./Grand, S. (2019): Das St. Galler Management-Modell. Management in einer komplexen Welt, Bern; dies. (2019): Managing in a Complex World. The St. Gallen Management-Model, Bern.

[3] Weick, K. E. (1985): Der Prozess des Organisierens, Frankfurt am Main.

Miteinander statt gegeneinander

Lesezeit: 5 min.    Keine Zeit? Am Ende gibt’s eine Zusammenfassung

Gemeinsames Verständnis ist möglich

In unübersichtlichen Problemlagen ist für einen realitätsnahen Überblick das verfügbare Wissen verschiedenster Fachdisziplinen zu integrieren. Wie ermöglicht man Vertreter einzelner Fachgebiete, miteinander zu denken und nicht gegeneinander zu streiten?

Oft sind Vertreter verschiedenster Anspruchsgruppen an einen Tisch zu bringen und eine für alle akzeptable Problemhandhabung zu erzielen. Dabei ist bereits die gemeinsame Formulierung der eher unübersichtlichen Problemlage eine echte Hürde. Dies ist dann oft ein Anlass für eine externe
Beratung.
 

Das Hervorbringen von Resultaten des Denkens

Für ein gemeinsames, ergebnisoffenes Denken ist zunächst zu klären, wie „denken“ zu verstehen ist. Grundsätzlich geht es um einen kognitiven Vorgang. Aus inneren Vorstellungen, Erinnerungen, Erfahrungen und Begriffen wird eine Erkenntnis über externe Sachzusammenhänge geformt. Oft ist
nur das entstandene Resultat des Denkens bewusst und nicht die Operationen des Denkens, die dieses Resultat hervorbringen.

Für ein gemeinsames Verständnis sind die Operationen des Denkens in den Fokus zu stellen: Wenn die Beteiligten ihr jeweiliges Vorgehen beim Denken den anderen mitteilen, dann werden alle bei korrekter Anwendung dieses Vorgehens zu sehr ähnlichen Denkergebnissen bzw. Erkenntnissen
kommen.

Eigenes Denken darlegen und fremdes Denken erkunden

Dann können Vertreter verschiedenster Fachdisziplinen oder Anspruchsgruppen ihr eigenes Denken darlegen und fremdes Denken erkunden. Aus einer ansonsten nahezu unweigerlichen Auseinandersetzung um Denkergebnisse (z. B. Meinungen und Erkenntnisse) wird ein Ringen um eine gemeinsame Form des Denkens.

In meinen Beratungen erkunde ich das Denken, mit denen die Prozessbeteiligten „das Problem“ in ihrem Bewusstsein hervorbringen, von anderem unterscheiden und es als diesen wirksamen Unterschied reproduzieren. Genau hierfür bietet sich die Notation des Formkalküls von George Spencer-Brown [4] [3] an. Mit ihr sind Unterscheidungen beschreibbar, die Beobachter treffen und dadurch Zustände bezeichnen, die sie von anderem unterscheiden. Es geht also um Formen des Denkens.

Die Notation der Form (des Denkens)

Die mit dem Formkalkül von George Spencer-Brown notierten Formen haben keinesfalls eine Materie, Information, Energie oder Substanz! Sie beschreibt die Grundoperation des Unterscheidens, die Beobachter treffen, um Zustände zu bezeichnen und von anderem zu unterscheiden.

Um zu einer gemeinsamen Form des Denkens zu gelangen notiere in meinen Beratungen die Antwort auf folgende Frage: „Wie schaffen Sie es‚ das Problem so zu sehen und nicht anders?“ Das Arbeiten bzw. Notieren der Formen des Denkens beherbergt eine Schatzkiste für das gemeinsame Verstehen einer Problemstellung.

Oft wird das Problem darin gesehen, dass in bestimmten (ökonomischen, sozialen, ökologischen, politischen oder familiären) Umfeld ein erwarteter Nutzen (oder"Beitrag zum Ganzen") mit wachsender Wahrscheinlichkeit als "gefährdet" eingestuft wird. Dafür werden bedeutsame Faktoren genannt und mit Messgrößen konkretisiert. Messgrößen und Faktoren liegen auf verschiedenen Abstraktionsebenen und verweisen aufeinander. Anhand von beiden wird ein Nutzen für ein bestimmtes Umfeld ermittelt.

Dies wird in der dazugehörigen Notation mit dem Formkalkül so dargestellt:

Von rechts nach links sind die Komponenten zunehmend bestimmt und von links nach rechts zunehmend unbestimmt. Daher sind die Messgrößen links neben dem Gleichheitszeichen platziert und das Umfeld ganz rechts.

Das Entbergen von Wirklichkeit

Die gemeinsame Notation von Denkformen ermöglicht Vertretern verschiedener Fachgebiete, Interessen oder Anspruchsgruppen, miteinander zu denken. In meinen Beratungen erlebe ich immer wieder, wie aus einer anfänglich spannungsgeladenen Unübersichtlichkeit der Problemlage allmählich ein Entbergen im Sinne von Heidegger passiert, das Erkenntnis hervorbringt und eine von allen Beteiligten geteilte Wahrheit generiert [1].

Es werden phänomenologische [2] Erfahrungen gemacht, die sich kaum bis gar nicht in bisherige Vorstellungen einfügen oder aus ihnen ableiten lassen. Das irritiert die Beteiligten zunächst. Es verändert ihr Verständnis der Problemsituation und ihre Bedeutung grundlegend. 

Gemeinsames Verständnis erreichen

Die Arbeit mit den Formen des Denkens macht den Beteiligten die Operationen des Denkens zugänglich. Statt auf einzelne Resultate des Denkens aufzubauen, wird der Vollzug des Denkens zur
Grundlage der Problemhandhabung. Auf dieser Basis gelingt eine gemeinsame Formulierung der unübersichtlichen Problemlage. Und es erleichtert damit die Herleitung einer für alle akzeptablen Problemlösung.

 

Zusammenfassung

Gemeinsames Denken verlangt eine Abkehr von den Meinungen, Standpunkten und Erkenntnissen. Sie sind Resultate des Denkens, die von Denkvorgängen hervorgebracht werden. Gemeinsames Verstehen verlangt, eigenes Denken darzulegen und fremdes Denken zu erkunden. Das Formkalkül von Spencer-Brown ist dabei hilfreich.


Quellen:

[1]  Heidegger, M. (1943): Vom Wesen der Wahrheit. Frankfurt a. M.: Klostermann

[2]  Heidegger, M. (1927): Sein und Zeit. (Erste Hälfte); in: Jahrbuch für Philosophie und phänomenologische Forschung, Band 8, 1927, S. 35

[3]  Schönwälder-Kuntze, T./Wille, K./Hölscher, Th. (2009): George Spencer Brown. Eine Einführung in die “Laws of Form”, 2., überarb. Aufl., Wiesbaden: VS Verlag

[4]  Spencer-Brown, G. (1969): Laws of Form, London: Allen & Unwin.


Corona und die digitale Transformation

Corona-Shutdown
ist, wenn das Tempo der digitalen Transformation Fahrt aufnimmt und home office
sowie Kollaborationstools im alltäglichen Leben stark an Bedeutung gewinnen. Doch
das sehen viele nicht.

Der flüchtige Blick auf die Oberfläche

Für viele
bedeutet Corona-Shutdown lediglich, dass die Bewegungsfreiheit und die Freiheit
zu Sozialkontakten staatlicherseits extrem eingeschränkt ist und niemand weiß,
wie lange das anhalten wird. Das gesellschaftliche und das wirtschaftliche
Leben verlieren an Dynamik und Schnelllebigkeit. Es kommt zu Verlusten an
Wohlbefinden und an Wohlstand. Doch das ist nur die Oberfläche. Darunter
ereignen sich Entwicklungen, die in der digitalen Transformation ihren
gemeinsamen Nenner haben. Davon zeugt auch der aktuelle Entwurf des EU-Rates
zur Gestaltung der digitalen Zukunft Europas. In ihm heißt es u. a. , dass Bereiche
wie „e-Health, digitale Bildung, e-Government, Datenaustausch und
Breitbandkonnektivität“ eine besondere Aufmerksamkeit erhalten sollten.

Soziale Interaktion im Wandel

Das Corona-Virus
kann bislang nur dadurch eingedämmt werden, dass einige bisher in der Gesellschaft
akzeptierte Verhaltensmuster für bislang unbestimmte Zeit geändert werden. Wir haben
also unsere gewohnten persönlichen Interaktionen als Gesellschaft zu verändern.
Das gilt auch für den Bildungsbereich, der auf lokaler, regionaler und globaler
Ebene bislang stark auf persönlichen Beziehungen aufbaut.

Auch akademische
Hochschulen haben zu überlegen, wie sie die Art und Weise, in der Lehrende,
Lernende und Administrierende miteinander interagieren und zusammenarbeiten
können (wollen). Dabei wird die Anwendung moderner Technologien im Vordergrund
stehen. Das allein wird die Pandemie nicht beenden können. Vielmehr hilft es den
beteiligten Personen und den Institutionen, sich auf die veränderten
Rahmenbedingungen einzustellen.

Ein beispielhafter Blick unter die Oberfläche

Akademische
Hochschulen sind massiv vom Corona-Shutdown betroffen. Für Österreich gilt
gemäß dem
Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft und Forschung (1), dass an Hochschulen der Lehrbetrieb noch
längere Zeit geschlossen und der Forschungsbetrieb aufrecht erhalten bleibt.
Demgemäß haben die Hochschulen zwischen
dem 9. und dem 16. März ihren Lehrbetrieb auf Distance Learning/Teaching umgestellt und anstehende Prüfungen an bestehende
digitale Rahmenbedingungen angepasst.

Was so
leicht und locker zu lesen ist, hat es in sich: Schon Aristoteles wusste, dass das Ganze
etwas grundsätzlich anderes ist als die Summe seiner Teile. Angewandt auf
Distance Learning bedeutet dies: Distance Learning ist etwas grundlegend
anderes als die Summe der Komponenten, die für mobile Learning nötig sind. Es
sind gerade die unterschiedlichsten Beziehungen zwischen den nötigen Komponenten,
die das Neuartige des Distance Learning ausmachen. Fast alle dieser Beziehungen stehen in einem Zusammenhang mit der das
gesellschaftliche Zusammenleben grundlegend verändernden digitalen
Transformation. Sie verändert jetzt den Wirkungskreis eines Hochschullehrers in
einem bislang nicht gekannten Tempo.

Digitale Veränderungen in der (Aus)Bildung

Während
Bildung eher zweckfrei verstanden
wird, ist Ausbildung eher auf mehr
oder minder konkreten Nutzerwartungen bezogen. Bei beiden geht es um ein
curricular gesteuertes Lernen mit kanonischen Inhalten und didaktische Formen. Es
geht letztlich darum, hinterher etwas zu kennen und zu können, wozu man vorher
nicht in der Lage war. Der zentrale Referenzpunkt von Bildung ist letztlich die
individuelle Teilhabe an der Gesellschaft. Dem gegenüber ist der zentrale
Referenzpunkt von Ausbildung letztlich die berufliche Verwertbarkeit.

Akademische
Hochschulen sollen beides im Blick halten, indem sie in der Regel mit promoviertem
Personal Lehre und Forschung auf wissenschaftlicher Grundlage mit
anwendungsorientiertem Schwerpunkt anbieten.

Akademische
Lehrangebote und die diesbezüglichen administrativen Abstimmungen erfolgen in
der Corona-Krise fast ausschließlich über eine medienvermittelte, intensive,
befristete Zusammenarbeit in übergreifenden Teams [2]. Für Studierende,
Lehrende und Administrierende geht es verstärkt darum, Problemstellungen zu
erfassen, mit digitalen Mitteln dafür kontextsensitive digitale Lösungen zu konzipieren
und diese in konkrete Maßnahmen umzusetzen [3]. Die Fähigkeiten des souveränen
Umgangs mit Möglichkeiten und Grenzen von digitalen Medien in verschiedenen
(medienvermittelten) Kontexten [7] bekommt die Bedeutung einer zentralen
Kompetenz. Das Ansehen einer Person oder einer Organisation wird aktuell maßgeblich
gespeist von ihrer Reputation in sozialen Netzwerken und den im Internet über
sie zugänglichen Informationen [8].

Absehbare Entwicklungslinien

Es
steht zu erwarten, dass im postcorona Zeitalter auch in Hochschulen die Nutzung
bzw. die Bereitstellung von Gemeinschaftsräumen mit temporären (gemieteten?),
mit digitalen Medien ausgestatteten Arbeitsplätzen zunehmen wird. Sie werden
für Hochschullehrer und externe Dozenten als Ort der Begegnung, des miteinander
Arbeitens sowie des Teilens von Wissen und Erfahrungen erlebt werden [4]. Das Zusammenwirken
von digitalen und analogen Realitäten wird verstärkt zu medienvermittelten sozialen
Prozessen führen [5] und einen verstärkten öffentlichen Zugang zur
Wissensproduktion sowie der dazu genutzten Informationsquellen und Ergebnissen mit
sich bringen [9].

Was
bedeuten diese Entwicklungslinien für die akademische Lehre, die ein
Hochschullehrer herzuleiten, abzuhalten und abzuprüfen hat? Einerseits ist ein
einseitiger Fokus auf die analog erlebte Realität bei Unkenntnis oder
Missachtung der digitalen (sozialen) Medien mit ihren Möglichkeiten und Grenzen
[1] keinesfalls nützlich, denn damit würde das Reservoir an Wissensquellen
unnötig eingeschränkt. Andererseits ist einem Verfall mentaler und sozialer
Kompetenzen durch übermäßige Nutzung digitaler Medien zu vermeiden, da
ansonsten Wissen weniger gut erworben/behalten und alltägliche Verhaltensmuster
nicht mehr angewandt werden würden [6].

Der Weg in die Zukunft

Der
robuste Weg in die Zukunft des akademischen Lehrbetriebs führt zwischen
analoger Ignoranz [1] und digitaler Demenz [6]. Hochschullehrern, Studierenden
und Administrierenden wird wohl ein erhöhtes Maß an Selbstdisziplin und
Durchhaltevermögen abverlangt werden. Selbstdisziplin wird z. B. benötigt für die
bewusstere Konzentration auf den jeweiligen Arbeitsmodus (digital oder analog).
Durchhaltevermögen wird benötigt, um z. B. Irritationen und Herausforderungen
der digitalen und der analogen Welt zu meistern und so in der digital-analogen
Realität [5] zu bestehen.

Auch
wenn es viele sehen (wollen): Das Tempo der digitalen Transformation hat Fahrt
aufgenommen. Home office ist allgemein akzeptiert. Kommunikations- und Kollaborationstools
sind aus dem alltäglichen Leben kaum noch wegzudenken. Die Bewegungsfreiheit
und die Freiheit zu Sozialkontakten werden irgendwann nicht mehr eingeschränkt sein.
Wohlbefinden und an Wohlstand werden wieder steigen. Aber ein Zurück zur
Vor-Corona-Zeit wird nicht mehr gelingen Ein weiter so wie bisher wird
unmöglich bleiben.

Für die
weitere Teilhabe am gesellschaftlichen Leben und am beruflichen Gelderwerb
werden wir für unser eigenverantwortliches Tun keinesfalls nur veränderte kognitive
Fähigkeiten benötigen. Nötig ist immer mehr die Fähigkeit zu Selbstreflexion
und zur Selbstorganisation. Nicht nur digital. Nicht nur analog.

Kleines Glossar zur digitalen
Transformation:

[1] Analoge Ignoranz:Einseitiger
Fokus auf die analog erlebte Realität bei Unkenntnis oder Missachtung
gegenüber digitalen (sozialen) Medien, deren Möglichkeiten und Grenzen nicht
überblickt werden.

[2]
Collaboration: Die medienvermittelte, intensive,
befristete Zusammenarbeit in übergreifenden Teams.

[3] Computational Thinking: Ein Problem erfassen,
kontextsensitive digitale Lösungen konzipieren und mit dem Einsatz digitaler
Mittel konkrete Maßnahmen der Problemlösung umsetzen.

[4]
Co-Working
Space:
Gemeinschaftsraum mit temporär gemieteten Arbeitsplätzen als Ort der
Begegnung, der gemeinsamen Arbeiten und des Teilens von Wissen und Erfahrungen.

[5] Digital-analoge Realität: Zusammenspiel von digitalen und analogen
Realitäten, das in der erlebten Wirklichkeit zu digitalisierten sozialen Prozessen bewirkt.

[6] Digitale Demenz: Verfall mentaler und sozialer
Kompetenzen durch übermäßige Nutzung digitaler Medien, wobei Wissen weniger gut
erworben/behalten und alltägliche Verhaltensmuster nicht mehr angewandt werden.

[7] Digital Literacy: Souveräner Umgang mit
Möglichkeiten und Grenzen von digitalen Medien in verschiedenen (medienvermittelten)
Kontexten.

[8] Digital Reputation: Das Ansehen eines Menschen oder
einer Organisation, das gespeist wird von der Reputation in sozialen Netzwerken
und den im Internet zugänglichen Informationen.

[9]
Open
Knowledge
Öffentlicher Zugang zur Wissensproduktion sowie freie
Verfügbarkeit der dazu genutzten Informationsquellen und Ergebnissen zum
eigenständigen Gebrauch.

Die ganz große Frage

Wo gibt es das Rezept für (meinen/unseren) Erfolg? Diese Frage begegnet mir als Hochschullehrer, Berater und Coach immer wieder. Ich kenne diesen Ort nicht, ich kenne nur grundlegende Prinzipien, um nachvollziehbar „erfolgreich“ zu sein.

Erfolg ist ein Maßstab des Erreichens von gesetzten Zielen. Um nachvollziehbare Aussagen über den Erfolg oder Misserfolg einer Maßnahme bzw. erzielter Wirkungen tätigen zu können, braucht es Erfolgsindikatoren. Dies gilt schon deshalb, weil es bei der Erfassung einer Problematik auch darum geht, dass die erwünschten Wirkungen

  • unter den gegebenen Bedingungen überhaupt erreichbar sind und
  • in irgendeiner Form messbar bzw. nachweisbar sind.

Beides ist gut abschätzbar, wenn man so präzise wie möglich zweckdienliche Indikatoren formuliert, mit deren Messung die initiierten Veränderungen erfasst werden sollen.

Welche Bedeutung haben Erfolgsindikatoren für Führungskräfte?

Führungskräfte orientieren ihr Tun/Unterlassen an der längerfristig erfolgversprechenden Weiterentwicklung der zu verantwortenden Wertschöpfung. Hierbei sind immer öfter Erfolgsvorstellungen mehrerer Stakeholder zu beachten und zu verwerten [2,3]. Um Maßnahmen mit hoher Akzeptanz zu ergreifen, benötigt man dann einen Bewertungsmaßstab und ein Anspruchsniveau mit quantitativen und/ oder qualitativen Angaben. Eine erkennbar gelebte Erfolgs-Konzeption beruft letztlich auf vier Fragen:

  1. Wie definieren wir/unser Auftraggeber den anzustrebenden Erfolg?
  2. Welche Voraussetzungen sind nötig, damit dieses Verständnis von Erfolg eintreten kann?
  3. Welche Ressourcen werden für diesen Erfolg benötigt?
  4. Welche Restriktionen sind zu beachten?

Zur nachvollziehbaren Beantwortung dieser Fragen und bei der Formulierung von Erfolgsindikatoren ist ein erkennbares Verständnis von Rationalität hilfreich. Rationalität kann man verstehen als bestimmte Art des Sprechens und (kognitiven) Handelns, die in sich einen logischen Sinn ergibt (Handlungslogik). Rationalität kann man ebenso verstehen als ein bestimmtes Vorgehen zur Bildung von Vorstellungen über die Realität mit dem dabei benutzten Relevanzfilters bei der Wahrnehmung der Umwelt (Konstruktionslogik). Eine (kognitive) Handlung oder ihr Resultat wird dabei von denen als „rational“ anerkannt, denen sie als „logisch konsequent“ erklärbar ist (Begründungslogik) [5]. In allen drei Fällen der Rationalisierung kommt dem Prozess der Kommunikation zwischen den Akteuren eine entscheidende Bedeutung zu für die fortwährende (Re)Konstruktion ihrer Vorgehenslogik [6].

Theoretiker und praktische Berater modellieren diesen Gedankengang häufig mit Gefügen aus abgegrenzten Mengen an Kommunikationszusammenhängen, die soziale Systeme genannt werden. Sie bestehen allein aus Kommunikationen, insbesondere von/in Entscheidungen. Personen sind in diesem Modell dann Quellen oder Adressaten von Kommunikationen und Teil der Umwelt einer als soziales System verstandenen Organisation(seinheit).

Organisation(seinheiten) sind Gemeinschaften mit einer ihnen eigenen Handlungs-, Begründungs- und Konstruktionslogik ihrer internen und externen Realitätsvorstellungen. Je vielfältiger eine Gemeinschaft in ein Umfeld eingebettet ist, desto unterschiedlicher sind die Rationalitäten, die an die Organisation herangetragen werden. Die Erwartungen und Erfolgsvorstellungen der verschiedenen Stakeholder sind trotz ihrer häufig auftretenden Widersprüchlichkeit in die organisationsinterne Entscheidungsfindung zu integrieren.

Um in der permanenten Weiterentwicklung der zu verantwortenden Wertschöpfung [1,2] anhand von formulierten Erfolgsindikatoren bewirkte „Erfolge“ nachweisen zu können, ist nach außen verständlich darzulegen, wie die konkurrierende Erwartungen in verbindlichen Prozessen der Entscheidungsfindung berücksichtigt werden. Kurzum: Es braucht transparente multirationale Entscheidungen, um eine gemeinschaftliche Sinnkonstruktion (Sensemaking [6]) zu generieren und dadurch eine gute Akzeptanz von getroffenen Entscheidungen zu bewirken.

Der Lohn der Mühe ist eine erhöhte Legitimität der Entscheidung bei den heterogenen Stakeholdern und eine frühzeitige Wahrnehmung von Veränderungen des Umfeldes. Diese Frühwarnung liegt auch darin begründet, dass nur die Umweltinformationen zur Kenntnis genommen und organisationsintern grundsätzlich verarbeitet werden können, die passgenau eine der organisationsintern „gültige“ Rationalität andocken können. Werden verschiedene Rationalitäten mit ihren Gemeinsamkeiten und Unterschieden bedacht, werden auch Informationen erfasst, wenn sie nicht mit einer der benutzten Rationalitäten erkannt werden können. So können auch Erfolgsindikatoren formuliert werden, die verschiedene Rationalitäten erfassen.

Wie werde ich “erfolgreich”?

Um „erfolgreich“ zu sein ist es also sehr hilfreich, Erfolgsindikatoren zu formulieren und verschiedene Rationalitäts­ und Erfolgsvorstellungen in ihren Vor- und Nachteilen sowie in ihren Unterscheidungsmerkmalen zu kennen. Auf dieser Basis kann eine Verständigung auf einen gemeinsamen Referenzrahmen mit bestimmten Bezugspunkten erarbeitet werden. Manchmal kann es auch hilfreich sein, sich auf eine temporär einzunehmende Perspektive mit ihrer Rationalität zu einigen und sich entsprechend zu verhalten.

Es ist eine grundlegende Aufgabe des Managements, organisationsintern den bewussten Umgang mit multiplen Rationalitäten zu fördern und immer wieder zweckmäßige Erfolgsindikatoren zu formulieren. Dazu ist eine geübte Reflexionsfähigkeit nötig, um einerseits die eigene vorherrschende Rationalität mit ihren Vor- und Nachteilen zu kennen und andererseits fremde Rationalitäten in ihren Merkmalen zu erkunden. Diese Reflexionen kann man individuell oder kollektiv vollziehen: In einer individuellen Reflexion werden grundlegende eigene Gedanken notiert und spezifiziert. In darauffolgenden konsensorientierten Reflexionsrunden (z. B. mit Repräsentanten der Konzernzentrale, der Key-user oder von sonstigen Stakeholdern) wird dann gemeinsame multirationale Entscheidung abgeleitet und eine verbindliche und verbindende mentale Landkarte generiert.

Diese mentale Landkarte erlaubt den Beteiligten nachvollziehbare Aussagen über den erwartbaren Erfolg einer Maßnahme bzw. der damit erzielten Wirkungen zu treffen. Hierbei sind Erfolgsindikatoren keinesfalls zu ersetzten: Weil Erfolg ein Maßstab ist für das Erreichen von gesetzten Zielen, braucht Erfolg immer dazugehörige messbare Indikatoren.

Weiterführende Literatur:

[1] Rüegg-Stürm, Johannes; Grand, Simon (2015): Das St. Galler Management-Modell, 2. vollst. überarb. Aufl., Bern: Haupt (3. Aufl. 2017), insb. S. 241 ff.

[2] Rüegg-Stürm, Johannes; Grand, Simon (2019): Das St. Galler Management-Modell. Management in einer komplexen Welt, Bern: HauptT/UTB

[3] Rüegg-Stürm, Johannes; Schedler, Kuno; Schumacher Thomas (2015): Multirationales Management Fünf Bearbeitungsformen für sich widersprechende Rationalitäten in Organisationen; in: OrganisationsEntwicklung, Nr. 2 |2015, S. 4 – 11

[4] Schedler, Kuno (2012): Multirationales Management. Ansätze eines relativistischen Umgangs mit Rationalitäten in Organisationen; der moderne staat. Zeitschrift für Public Policy, Recht und Management (dms), 5. Jg., Heft 2/2012, S. 361-376

[5] Schedler, Kuno (2003): „… and politics?” Public Management Developments in the Light of two Rationalities, in: Public Management Review, 5(4), pp. 533-550.

[6] Weick, Karl E. (1995): Sensemaking in organizations, Thousand Oaks: Sage.

Das Leipziger Führungsmodell

Purpose meint Wertbeitrag

Projekte sind erfolgreich, wenn die Beteiligten ein zueinander kompatibles Verständnis der aktuellen Sachlage benutzen. In der Praxis ist dies kaum der Fall. Daher ist es weit verbreitet, dass der Einzelne auf seine ihm – und nur ihm(!) – eigene Sicht und seine eigene, darauf aufbauende Handlungsstrategie zurückgeworfen ist und bleibt. Übergreifende Denken und Handeln wird verhindert.

Gestern fand die Hauptversammlung der Siemens Aktiengesellschaft statt. Draußen gab’s Proteste und drinnen zeigte sich: Ökologische und soziale Themen sowie Fragen der guten Unternehmensführung spielten auch für große Investoren eine immer größere Rolle. Die Legitimation des Geschäftsmodells wird wichtiger.

Das Leipziger Führungsmodell stellt denn auch den Purpose ins Zentrum der Orientierung von Entscheidungsträgern. Es gibt Impulse für konkrete Fragen und ermöglicht es, anhand des Modells eigenes oder fremdes reales Führungsverhalten in konkreten Situationen zu reflektieren.

Zu reflektieren ist der Zusammenhang von Aufgabe und die Mittel zur Erreichung von Zielen einer Zielhierarchie. Ihr Endzweck wird zu einem Purpose, wenn er die Legitimation des Unternehmens durch den generierten Wertbeitrag für die Gesellschaft begründet.

Der Gedanke des Purpose verbindet individuelles und kollasktive Denken, Tun und Unterlassen miteinder: Individuelle Ansichten über Wert und Bedeutung des Beitrages der Organisation für die Gesellschaft werden verknüpft mit den in den Purpose-Interpretationen in den organisationsinternen Kommunikationsnetzwerken; darin werden durchaus auch Beobachtungen über die Akzeptanz des generierten Wertbeitrages aus der Gesellschaft verarbeitet. Insofern umgreift der Gedanke des Purpose die individuelle, die organisatorische und die gesellschaftliche Ebene.

Wo dies gelingt, dort wird eine verbindende und für alle Beteiligten verbindliche gemeinsame Interpretation und Beurteilung von Ereignissen möglich. Damit wird organisationsintern eine tragende Basis für den Umgang mit sich eröffnenden Chancen, Risiken sowie für das Wirken von Konflikten geschaffen. Zugleich wird die erwartbare Akzeptanzder Stakeholder realitätsnah abschätzbar.

Im Idealfall benutzen dann die Betroffenen und die Beteiligten ein zueinander kompatibles Verständnis in der Bewertung des Wertbeitrages des Projektes für den Einzelnen, für die Gemeinschaft und für die Gesellschaft. Je besser dies erreicht wird, desto erfolgreicher werden die Projekte werden.

Organisation als Entwurf

Der im anglo-amerikanischen Raum verbreitete Ansatz des Organizational Design kommt nun unter dem Begriff Organisationsdesign im deutschen Sprachraum an. Im Kern geht es darum, für eine Organisation(seinheit) das bestmögliche Strukturmodell zu entwerfen, um in einem dynamischen Umfeld langfristig bestehen zu können.

Organisationsdesign sucht Lösungen zu Fragen der Koordination von zugeordneten Mitarbeitern, der Kooperation mit Projektpartnern auf Augenhöhe und der beteiligten Verantwortungsbereiche. Im Fokus stehen dabei Kommunikationsflüsse und Entscheidungsprozesse als wesentlich Säulen für die robuste Weiterentwicklung der Organisation.

Organisationsdesign meint die mehrperspektivische Gestaltung von Organisationen, die als soziale Systeme verstandenen werden. Ein besonderes Augenmerk liegt auf die Wechselwirkung der Gestaltungsbereiche untereinander. Der stets am gegebenen Kontext orientierte Designprozess hat in allen Phasen funktionale Beiträge zur Realisierung formulierter (strategischer) Ziele einer Organisation(seinheit) zu erbringen.

Das St. Galler Management-Modell bietet eine die traditionellen Denkansätze überschreitende Sprach- und Denkweise für die eine bewusste Reflexion von verteilten Wertschöpfungsprozessen. Modelliert wird das Zusammenwirken von Umwelt, Organisation und Management, ohne dass die Führungskräfte ohne eine dominante Rationalität zur Verfügung haben.

Die Anwendung des SGMM fördert das Generieren neuartiger und hilfreicher Sichtweisen auf die Management-Praxis. Dies kann in Arbeitstreffen geschehen oder in der Weiterbildung von (designierten)Führungskräften. Genauso kann auch die konkret erlebte Management-Praxis und ihre akuten Herausforderungen Gegenstand der Reflexion sein. Eine durchgehende Herausforderung ist und bleibt es, für die eigene eine Organisation(seinheit) ein effektives Strukturmodell zu entwerfen, um langfristig bestehen zu können. Genau das ist das Anliegen von Organisationsdesign.

Die direkte Begegnung

In einer zwischenmenschlichen Begegnung ereignet sich unendlich viel zulgeich. Jede beteiligte Person hat das “ich” vom “du ” zu unterscheiden. Und jede Person hat zu bedenken, dass das sich Zusammenspiel von “ich” und “du” in einem mitgedachten “Kontext” entfaltet.

Im Sinne der Gesetzte der Form von Spencer-Brown kann daher eine zwischenmenschliche Begegnung modelliert werden als eine Unterscheidung zwischen “ich” (meine Perspektive als marked space) und “du” (die Perspektive meines Gegenübers als unmarked space), einem re-entry dieser getätigten Unterscheidung sowie einem zumindest implizit mitgedachten Kontext (einem Raum der Bedingungen der Möglichkeiten, der an sich immer auch anders ausgefüllt sein könnte und daher lediglich als empty space – als befüllbarer Behälter – verstanden werden kann.

Als Kontext kann man hilfreicher Weise den Geltungsbereich von “Spielregeln” verstehen; sowohl die einzelnen Regeln als auch der Geltungsbereich sind dabei weder genau umrissen und daher vielfältig variabel. Daher ist es für das Gelingen einer zwischenmenschlichen Begegnung von enormer Bedeutung, die jeweils gelten sollenden “Spielregeln” zu bestimmen. Die Frage lautet dann: Wozu sollen welche Regeln jetzt, hier für uns gelten?

Sollte in der Begegnung eine Entscheidung getroffen werden, dann gehört zu ihrer adressatenorientierte Mitteilung immer auch die Bekanntgabe des Geltungsbereiches der angewandten und weiterhin anzuwendenden Regeln. Das ermöglicht Berechenbarkeit.