Die ganz große Frage

Wo gibt es das Rezept für (meinen/unseren) Erfolg? Diese Frage begegnet mir als Hochschullehrer, Berater und Coach immer wieder. Ich kenne diesen Ort nicht, ich kenne nur grundlegende Prinzipien, um nachvollziehbar „erfolgreich“ zu sein.

Erfolg ist ein Maßstab des Erreichens von gesetzten Zielen. Um nachvollziehbare Aussagen über den Erfolg oder Misserfolg einer Maßnahme bzw. erzielter Wirkungen tätigen zu können, braucht es Erfolgsindikatoren. Dies gilt schon deshalb, weil es bei der Erfassung einer Problematik auch darum geht, dass die erwünschten Wirkungen

  • unter den gegebenen Bedingungen überhaupt erreichbar sind und
  • in irgendeiner Form messbar bzw. nachweisbar sind.

Beides ist gut abschätzbar, wenn man so präzise wie möglich zweckdienliche Indikatoren formuliert, mit deren Messung die initiierten Veränderungen erfasst werden sollen.

Welche Bedeutung haben Erfolgsindikatoren für Führungskräfte?

Führungskräfte orientieren ihr Tun/Unterlassen an der längerfristig erfolgversprechenden Weiterentwicklung der zu verantwortenden Wertschöpfung. Hierbei sind immer öfter Erfolgsvorstellungen mehrerer Stakeholder zu beachten und zu verwerten [2,3]. Um Maßnahmen mit hoher Akzeptanz zu ergreifen, benötigt man dann einen Bewertungsmaßstab und ein Anspruchsniveau mit quantitativen und/ oder qualitativen Angaben. Eine erkennbar gelebte Erfolgs-Konzeption beruft letztlich auf vier Fragen:

  1. Wie definieren wir/unser Auftraggeber den anzustrebenden Erfolg?
  2. Welche Voraussetzungen sind nötig, damit dieses Verständnis von Erfolg eintreten kann?
  3. Welche Ressourcen werden für diesen Erfolg benötigt?
  4. Welche Restriktionen sind zu beachten?

Zur nachvollziehbaren Beantwortung dieser Fragen und bei der Formulierung von Erfolgsindikatoren ist ein erkennbares Verständnis von Rationalität hilfreich. Rationalität kann man verstehen als bestimmte Art des Sprechens und (kognitiven) Handelns, die in sich einen logischen Sinn ergibt (Handlungslogik). Rationalität kann man ebenso verstehen als ein bestimmtes Vorgehen zur Bildung von Vorstellungen über die Realität mit dem dabei benutzten Relevanzfilters bei der Wahrnehmung der Umwelt (Konstruktionslogik). Eine (kognitive) Handlung oder ihr Resultat wird dabei von denen als „rational“ anerkannt, denen sie als „logisch konsequent“ erklärbar ist (Begründungslogik) [5]. In allen drei Fällen der Rationalisierung kommt dem Prozess der Kommunikation zwischen den Akteuren eine entscheidende Bedeutung zu für die fortwährende (Re)Konstruktion ihrer Vorgehenslogik [6].

Theoretiker und praktische Berater modellieren diesen Gedankengang häufig mit Gefügen aus abgegrenzten Mengen an Kommunikationszusammenhängen, die soziale Systeme genannt werden. Sie bestehen allein aus Kommunikationen, insbesondere von/in Entscheidungen. Personen sind in diesem Modell dann Quellen oder Adressaten von Kommunikationen und Teil der Umwelt einer als soziales System verstandenen Organisation(seinheit).

Organisation(seinheiten) sind Gemeinschaften mit einer ihnen eigenen Handlungs-, Begründungs- und Konstruktionslogik ihrer internen und externen Realitätsvorstellungen. Je vielfältiger eine Gemeinschaft in ein Umfeld eingebettet ist, desto unterschiedlicher sind die Rationalitäten, die an die Organisation herangetragen werden. Die Erwartungen und Erfolgsvorstellungen der verschiedenen Stakeholder sind trotz ihrer häufig auftretenden Widersprüchlichkeit in die organisationsinterne Entscheidungsfindung zu integrieren.

Um in der permanenten Weiterentwicklung der zu verantwortenden Wertschöpfung [1,2] anhand von formulierten Erfolgsindikatoren bewirkte „Erfolge“ nachweisen zu können, ist nach außen verständlich darzulegen, wie die konkurrierende Erwartungen in verbindlichen Prozessen der Entscheidungsfindung berücksichtigt werden. Kurzum: Es braucht transparente multirationale Entscheidungen, um eine gemeinschaftliche Sinnkonstruktion (Sensemaking [6]) zu generieren und dadurch eine gute Akzeptanz von getroffenen Entscheidungen zu bewirken.

Der Lohn der Mühe ist eine erhöhte Legitimität der Entscheidung bei den heterogenen Stakeholdern und eine frühzeitige Wahrnehmung von Veränderungen des Umfeldes. Diese Frühwarnung liegt auch darin begründet, dass nur die Umweltinformationen zur Kenntnis genommen und organisationsintern grundsätzlich verarbeitet werden können, die passgenau eine der organisationsintern „gültige“ Rationalität andocken können. Werden verschiedene Rationalitäten mit ihren Gemeinsamkeiten und Unterschieden bedacht, werden auch Informationen erfasst, wenn sie nicht mit einer der benutzten Rationalitäten erkannt werden können. So können auch Erfolgsindikatoren formuliert werden, die verschiedene Rationalitäten erfassen.

Wie werde ich “erfolgreich”?

Um „erfolgreich“ zu sein ist es also sehr hilfreich, Erfolgsindikatoren zu formulieren und verschiedene Rationalitäts­ und Erfolgsvorstellungen in ihren Vor- und Nachteilen sowie in ihren Unterscheidungsmerkmalen zu kennen. Auf dieser Basis kann eine Verständigung auf einen gemeinsamen Referenzrahmen mit bestimmten Bezugspunkten erarbeitet werden. Manchmal kann es auch hilfreich sein, sich auf eine temporär einzunehmende Perspektive mit ihrer Rationalität zu einigen und sich entsprechend zu verhalten.

Es ist eine grundlegende Aufgabe des Managements, organisationsintern den bewussten Umgang mit multiplen Rationalitäten zu fördern und immer wieder zweckmäßige Erfolgsindikatoren zu formulieren. Dazu ist eine geübte Reflexionsfähigkeit nötig, um einerseits die eigene vorherrschende Rationalität mit ihren Vor- und Nachteilen zu kennen und andererseits fremde Rationalitäten in ihren Merkmalen zu erkunden. Diese Reflexionen kann man individuell oder kollektiv vollziehen: In einer individuellen Reflexion werden grundlegende eigene Gedanken notiert und spezifiziert. In darauffolgenden konsensorientierten Reflexionsrunden (z. B. mit Repräsentanten der Konzernzentrale, der Key-user oder von sonstigen Stakeholdern) wird dann gemeinsame multirationale Entscheidung abgeleitet und eine verbindliche und verbindende mentale Landkarte generiert.

Diese mentale Landkarte erlaubt den Beteiligten nachvollziehbare Aussagen über den erwartbaren Erfolg einer Maßnahme bzw. der damit erzielten Wirkungen zu treffen. Hierbei sind Erfolgsindikatoren keinesfalls zu ersetzten: Weil Erfolg ein Maßstab ist für das Erreichen von gesetzten Zielen, braucht Erfolg immer dazugehörige messbare Indikatoren.

Weiterführende Literatur:

[1] Rüegg-Stürm, Johannes; Grand, Simon (2015): Das St. Galler Management-Modell, 2. vollst. überarb. Aufl., Bern: Haupt (3. Aufl. 2017), insb. S. 241 ff.

[2] Rüegg-Stürm, Johannes; Grand, Simon (2019): Das St. Galler Management-Modell. Management in einer komplexen Welt, Bern: HauptT/UTB

[3] Rüegg-Stürm, Johannes; Schedler, Kuno; Schumacher Thomas (2015): Multirationales Management Fünf Bearbeitungsformen für sich widersprechende Rationalitäten in Organisationen; in: OrganisationsEntwicklung, Nr. 2 |2015, S. 4 – 11

[4] Schedler, Kuno (2012): Multirationales Management. Ansätze eines relativistischen Umgangs mit Rationalitäten in Organisationen; der moderne staat. Zeitschrift für Public Policy, Recht und Management (dms), 5. Jg., Heft 2/2012, S. 361-376

[5] Schedler, Kuno (2003): „… and politics?” Public Management Developments in the Light of two Rationalities, in: Public Management Review, 5(4), pp. 533-550.

[6] Weick, Karl E. (1995): Sensemaking in organizations, Thousand Oaks: Sage.

Effektivität und Effizienz vereinen?

Gedanken von Effektivität und Effizienz sind erweiterbar um einen Purpose. Beim Entwerfen von Entwicklungsmodi ist dies ebenso hilfreich wie die Anwendung des Formenkalküls.

Weiterentwicklung der Wertschöpfung

In China greift ein bislang unbekanntes Virus um sich und nach wenigen Wochen sind weltweite Lieferketten bedroht. So drohen aktuell Lieferengpässe bei wichtigen Medikamenten, deren Wirkstoffe in Asien hergestellt und derzeit viel zu wenig geliefert werden. Das spüren dann auch Apotheken in Deutschland. Bei derart kurzfristigen Veränderungen des marktlichen Umfeldes ist jede Organisation(seinheit) gut beraten, ihre Wertschöpfung regelmäßig auf eine nötige Anpassung an neue Bedingungen zu prüfen.

Das St.Galler Management-Modell erfasst Reflexionen dieser Art in der Modellkomponente Entwicklungsmodi innerhalb der Aufgabenperspektive, in der es um die betriebswirtschaftliche Aufgabenbewältigung geht. Angestrebt werden soll eine dynamische Weiterentwicklung der derzeitigen Wertschöpfung. Sei es durch Optimierung des Bestehenden oder durch Sicherung eines neu erreichten Standards. Auf welchen Wege kann man in diesem Zusammenhang Effektivität und Effizienz miteinander vereinen?

Vom Purpose zum Ziel

Peter Drucker verstand Effektivität als Zusammenhang von bewirkten Folgen und anfänglicher Zielsetzung; den Zusammenhang zwischen Output und Input hingegen verstand der als Effizienz. Heutzutage hingegen wird die Forderung nach einem Purpose immer stärker diskutiert. Ist das wirklich ein grundlegend neuartiger Gedanke?

Druckers Gedanke war: Ein vorab definiertes Ziel wird zu erreichen versucht, indem Ressourcen bereitgestellt, Aktivitäten durchgeführt und kurzfristige Ergebnisse erreicht werden, die dann mittelfristige Folgewirkungen nach sich ziehen. Mit der heute immer stärker diskutierten Orientierung an einem Purpose, verstanden als einen Wertbeitrag für die Stakeholder, der die Legitimation der Organisation(seinheit) sichert, könnte man den Gedanken von Drucker nahtlos ergänzen mit: Die bewirkten mittelfristigen Folgen haben deutliche Bezüge zum generierten langfristig wirkenden Wertbeitrag für die Gesellschaft (Purpose), an dem sich die anfängliche Zielsetzung bereits orientierte.

Anwendung des Formenkalküls

Mit der Notation des Formkalküls von George Spencer-Brown (1969, 2008, 2009) sind Unterscheidungen beschreibbar, die von Beobachtern getroffen werden um Zustände zu bezeichnen, die von anderen Zuständen unterschieden werden. Damit ist der in einem formulierten Arbeitspaket anzustrebende Zusammenhang von Effizienz, Effektivität und Purpose modellierbar. Es können dabei sogar verschiedene Akzente von unterschiedlichen Beobachtern (z. B. einem Controller und einem Strategen) erfasst werden.

Die obere Modellgleichung liest sich wie folgt: Ein gut ausformuliertes Arbeitspaket ist mehrfach bestimmt: Sie bewirkt praktische Resonanz, indem es Beobachter den verfügbaren Input (Ressourcen), die Aufgabenbewältigung (zu vollziehende Tätigkeit) und den angestrebten Output (kurzfristiges Resultat) voneinander unterscheiden lässt. Diese Unterscheidungen erfolgen im Hinblick auf einen zu erwartenden Outcome (mittelfristige Folgewirkung), der sich bezieht auf den zu leisteten Purpose (langfristiger Wertbeitrag für die Stakeholder). In dieser Modellgleichung ist der verfügbare Input im tiefsten Raum notiert. Der Akzent liegt somit auf der Ressourcenorientierung: Die verfügbare Ressourcenausstattung sichert das Geschäftsmodell.

Es ist allerdings durchaus auch möglich, den Akzent anders zu setzen. Eine Möglichkeit zeigt die untere Modellgleichung. Sie ist so zu lesen: Ein gut formuliertes Arbeitspaket bewirkt praktische Resonanz, indem es Beobachter den grundsätzlich zu leisteten Purpose (langfristiger Wertbeitrag für die Stakeholder), den zu erwartenden Outcome (mittelfristige Folgewirkung) und den angestrebten Output (kurzfristiges Resultat) voneinander unterscheiden lässt. Unterscheidungen erfolgen im Hinblick auf eine zu leistende Aufgabenbewältigung (zu vollziehende Tätigkeit) mit Bezug zu einem aktuell verfügbaren Input (Ressourcen). In dieser Modellgleichung ist der bezweckte Purpose im tiefsten Raum notiert. Der Akzent liegt somit auf der Purposeorientierung: Der generierte Purpose (langfristiger Wertbeitrag für die Stakeholder) sichert das Geschäftsmodell durch die wirksame Akzeptanz seitens der Gesellschaft.

Stakeholder statt Shareholder

Eine regelmäßige Weiterentwicklung der zu verantwortenden Wertschöpfung ist in Zeiten des permanenten Wandels ratsam. Das St.Galler Management-Modell erfasst die Gestaltung der eigenen Entwicklungsmodi im Rahmen der betriebswirtschaftlichen Aufgabenbewältigung. Die traditionelle Ressourcenorientierung ist dabei eher kurzfristig angelegt und gut kompatibel zum Controlling. Und sei nimmt die traditionellen Stakeholder stark in den Blick.

Hingegen ist eine Purposeorientierung langfristig ausgelegt und insofern kompatibel zur Strategie und derartigen Roadmaps. Zusätzlich aber hat die Purposeorientierung auch die Legitimität des Geschäftsmodells in den Augen der Stakeholder im Blick. Wenn also Neuerungen angedacht werden, dann gilt der Grundsatz: Vom Purpose zum Ziel.

Die verantwortungsvolle Unternehmensführung fragt bei der Gestaltung von Entscheidungen, Maßnahmen und Aufgaben, welcher Weg möglichst wirksam ist (Effektivität) und wie ein gewählter Weg aufwandsarm zu begehen ist (Effizienz), um mit begrenzten Mitteln in einem sich verändernden Wettbewerbsumfeld ein Ziel zu erreichen, das eine gesellschaftlich akzeptiertes und insofern legitimes Geschäftsmodell unterstützt (Purpose).

Das Leipziger Führungsmodell

Purpose meint Wertbeitrag

Projekte sind erfolgreich, wenn die Beteiligten ein zueinander kompatibles Verständnis der aktuellen Sachlage benutzen. In der Praxis ist dies kaum der Fall. Daher ist es weit verbreitet, dass der Einzelne auf seine ihm – und nur ihm(!) – eigene Sicht und seine eigene, darauf aufbauende Handlungsstrategie zurückgeworfen ist und bleibt. Übergreifende Denken und Handeln wird verhindert.

Gestern fand die Hauptversammlung der Siemens Aktiengesellschaft statt. Draußen gab’s Proteste und drinnen zeigte sich: Ökologische und soziale Themen sowie Fragen der guten Unternehmensführung spielten auch für große Investoren eine immer größere Rolle. Die Legitimation des Geschäftsmodells wird wichtiger.

Das Leipziger Führungsmodell stellt denn auch den Purpose ins Zentrum der Orientierung von Entscheidungsträgern. Es gibt Impulse für konkrete Fragen und ermöglicht es, anhand des Modells eigenes oder fremdes reales Führungsverhalten in konkreten Situationen zu reflektieren.

Zu reflektieren ist der Zusammenhang von Aufgabe und die Mittel zur Erreichung von Zielen einer Zielhierarchie. Ihr Endzweck wird zu einem Purpose, wenn er die Legitimation des Unternehmens durch den generierten Wertbeitrag für die Gesellschaft begründet.

Der Gedanke des Purpose verbindet individuelles und kollasktive Denken, Tun und Unterlassen miteinder: Individuelle Ansichten über Wert und Bedeutung des Beitrages der Organisation für die Gesellschaft werden verknüpft mit den in den Purpose-Interpretationen in den organisationsinternen Kommunikationsnetzwerken; darin werden durchaus auch Beobachtungen über die Akzeptanz des generierten Wertbeitrages aus der Gesellschaft verarbeitet. Insofern umgreift der Gedanke des Purpose die individuelle, die organisatorische und die gesellschaftliche Ebene.

Wo dies gelingt, dort wird eine verbindende und für alle Beteiligten verbindliche gemeinsame Interpretation und Beurteilung von Ereignissen möglich. Damit wird organisationsintern eine tragende Basis für den Umgang mit sich eröffnenden Chancen, Risiken sowie für das Wirken von Konflikten geschaffen. Zugleich wird die erwartbare Akzeptanzder Stakeholder realitätsnah abschätzbar.

Im Idealfall benutzen dann die Betroffenen und die Beteiligten ein zueinander kompatibles Verständnis in der Bewertung des Wertbeitrages des Projektes für den Einzelnen, für die Gemeinschaft und für die Gesellschaft. Je besser dies erreicht wird, desto erfolgreicher werden die Projekte werden.

Praxis besteht aus Praktiken

Das aktuelle SGMM bezeichnet ein Zusammenspiel von Aktivitäten mit gleichem Bezugspunkt als Praktik. Hierbei sind Handlungen (z. B. ein Spiegelei braten), der Gebrauch von Artefakten (z. B. Pfanne, Herd) und getätigte Kommunikationen (z. B. „Jetzt ist es gut“) miteinander verbunden. Jede beobachtbare Praktik ist weder notwendig noch unmöglich und könnte auch anders sein.

Praktiker sind also Personen, die in einer konkreten Situation bestimmte (erlernte) Praktiken bedenken und situationsangepasst anwenden. Ihr (intellektuelles) Handeln erfolgt maßgeblich aufgrund von habitualisiertem Wissen. Sie beobachten, fühlen, denken, entscheiden und sprechen oft ohne bewusstes Nachdenken aufgrund verinnerlichter Gewohnheiten, die durch Erziehung, Bildung und Sozialisation geformt werden.

Aus diesen Handlungen ergibt sich die erlebbare Praxis. Insofern kann man ein Unternehmen verstehen als Gefüge von Praktiken ohne fest definierte Grenzen. Das Erhöhen der eigenen Wirksamkeit gelingt daher nur über das Nachdenken über eigene Gewohnheiten im Denken, Fühlen, Beurteilen und Handeln. Passen sie noch zum jetzigen Leben oder sollten sie verändert werden?

Wirksames Management vollzieht sich daher immer in Praktiken, die in ihrem Zusammenspiel als “Management-Praxis” im SGMM verortet sind. Das Kennen, Können und Beherzigen der von “den Managern” einer Unternehmen anerkannten Praktiken ist somit der Garant für ein tragfähiges Handeln in einer Managementfunktion dieser Unternehmen.

Das aktualisierte SGMM

Die 3. Generation des SGMM (2003) war eine verdichtete, integrative Darstellung der zentralen Bezugspunkte der privatwirtschaftlichen Wertschöpfung: Umwelt und Unternehmung

Die völlig überarbeitete 4. Generation des SGMM (bis 2017) war eine integrative Darstellung zentraler Bezugspunkte der verteilten, arbeitsteiligen Wertschöpfung. Mit einer durchgehend kommunikationszentrierten Perspektive wurden Umwelt, Organisation und Management als aufeinander bezogene, analytisch zu unterscheidende Gestaltungssphären modelliert. Hierfür wurde eine Reflexionssprache geboten, mit der grundlegende Probleme des Managements komplexitätsgerecht diskutierbar geworden sind.

Mit der didaktisch aufgearbeiteten Version (2019) wird die organisationale Wertschöpfung in einer zunehmend komplexeren Welt modelliert. Zunächst wird in ein einer Aufgabenperspektive die Gestaltung des Zusammenspiels von Umwelt, Organisation und Management mit vielen Anknüpfungspunkten zur traditionellen BWL diskutiert. Dann werden in einer Praxisperspektive grundlegende kulturelle und kommunikative Voraussetzungen dargelegt, die ein wirksames Managements erst ermöglichen.

St.Galler Management-Modell bietet im Grundlagenwerk (2017) eine ausgefeilte kommunikative Modellierung des Zusammenspiels von Umwelt, Organisation und Management mit einem wiss. Ansatz. Ergänzend dazu bietet der didaktisch aktualisierunge Ansatz (2019) eine anwendungsorientierte Reflexionshilfe auf dem neuesten Stand von Forschung und Praxis des Managements. Damit wird es möglich, das konkrete Erleben in einer Unternehmung anhand von bedeutsamen kategorialen Merkmalen zu beschreiben, zu analisieren und zu überdenken.