Effektivität und Effizienz vereinen?

Gedanken von Effektivität und Effizienz sind erweiterbar um einen Purpose. Beim Entwerfen von Entwicklungsmodi ist dies ebenso hilfreich wie die Anwendung des Formenkalküls.

Weiterentwicklung der Wertschöpfung

In China greift ein bislang unbekanntes Virus um sich und nach wenigen Wochen sind weltweite Lieferketten bedroht. So drohen aktuell Lieferengpässe bei wichtigen Medikamenten, deren Wirkstoffe in Asien hergestellt und derzeit viel zu wenig geliefert werden. Das spüren dann auch Apotheken in Deutschland. Bei derart kurzfristigen Veränderungen des marktlichen Umfeldes ist jede Organisation(seinheit) gut beraten, ihre Wertschöpfung regelmäßig auf eine nötige Anpassung an neue Bedingungen zu prüfen.

Das St.Galler Management-Modell erfasst Reflexionen dieser Art in der Modellkomponente Entwicklungsmodi innerhalb der Aufgabenperspektive, in der es um die betriebswirtschaftliche Aufgabenbewältigung geht. Angestrebt werden soll eine dynamische Weiterentwicklung der derzeitigen Wertschöpfung. Sei es durch Optimierung des Bestehenden oder durch Sicherung eines neu erreichten Standards. Auf welchen Wege kann man in diesem Zusammenhang Effektivität und Effizienz miteinander vereinen?

Vom Purpose zum Ziel

Peter Drucker verstand Effektivität als Zusammenhang von bewirkten Folgen und anfänglicher Zielsetzung; den Zusammenhang zwischen Output und Input hingegen verstand der als Effizienz. Heutzutage hingegen wird die Forderung nach einem Purpose immer stärker diskutiert. Ist das wirklich ein grundlegend neuartiger Gedanke?

Druckers Gedanke war: Ein vorab definiertes Ziel wird zu erreichen versucht, indem Ressourcen bereitgestellt, Aktivitäten durchgeführt und kurzfristige Ergebnisse erreicht werden, die dann mittelfristige Folgewirkungen nach sich ziehen. Mit der heute immer stärker diskutierten Orientierung an einem Purpose, verstanden als einen Wertbeitrag für die Stakeholder, der die Legitimation der Organisation(seinheit) sichert, könnte man den Gedanken von Drucker nahtlos ergänzen mit: Die bewirkten mittelfristigen Folgen haben deutliche Bezüge zum generierten langfristig wirkenden Wertbeitrag für die Gesellschaft (Purpose), an dem sich die anfängliche Zielsetzung bereits orientierte.

Anwendung des Formenkalküls

Mit der Notation des Formkalküls von George Spencer-Brown (1969, 2008, 2009) sind Unterscheidungen beschreibbar, die von Beobachtern getroffen werden um Zustände zu bezeichnen, die von anderen Zuständen unterschieden werden. Damit ist der in einem formulierten Arbeitspaket anzustrebende Zusammenhang von Effizienz, Effektivität und Purpose modellierbar. Es können dabei sogar verschiedene Akzente von unterschiedlichen Beobachtern (z. B. einem Controller und einem Strategen) erfasst werden.

Die obere Modellgleichung liest sich wie folgt: Ein gut ausformuliertes Arbeitspaket ist mehrfach bestimmt: Sie bewirkt praktische Resonanz, indem es Beobachter den verfügbaren Input (Ressourcen), die Aufgabenbewältigung (zu vollziehende Tätigkeit) und den angestrebten Output (kurzfristiges Resultat) voneinander unterscheiden lässt. Diese Unterscheidungen erfolgen im Hinblick auf einen zu erwartenden Outcome (mittelfristige Folgewirkung), der sich bezieht auf den zu leisteten Purpose (langfristiger Wertbeitrag für die Stakeholder). In dieser Modellgleichung ist der verfügbare Input im tiefsten Raum notiert. Der Akzent liegt somit auf der Ressourcenorientierung: Die verfügbare Ressourcenausstattung sichert das Geschäftsmodell.

Es ist allerdings durchaus auch möglich, den Akzent anders zu setzen. Eine Möglichkeit zeigt die untere Modellgleichung. Sie ist so zu lesen: Ein gut formuliertes Arbeitspaket bewirkt praktische Resonanz, indem es Beobachter den grundsätzlich zu leisteten Purpose (langfristiger Wertbeitrag für die Stakeholder), den zu erwartenden Outcome (mittelfristige Folgewirkung) und den angestrebten Output (kurzfristiges Resultat) voneinander unterscheiden lässt. Unterscheidungen erfolgen im Hinblick auf eine zu leistende Aufgabenbewältigung (zu vollziehende Tätigkeit) mit Bezug zu einem aktuell verfügbaren Input (Ressourcen). In dieser Modellgleichung ist der bezweckte Purpose im tiefsten Raum notiert. Der Akzent liegt somit auf der Purposeorientierung: Der generierte Purpose (langfristiger Wertbeitrag für die Stakeholder) sichert das Geschäftsmodell durch die wirksame Akzeptanz seitens der Gesellschaft.

Stakeholder statt Shareholder

Eine regelmäßige Weiterentwicklung der zu verantwortenden Wertschöpfung ist in Zeiten des permanenten Wandels ratsam. Das St.Galler Management-Modell erfasst die Gestaltung der eigenen Entwicklungsmodi im Rahmen der betriebswirtschaftlichen Aufgabenbewältigung. Die traditionelle Ressourcenorientierung ist dabei eher kurzfristig angelegt und gut kompatibel zum Controlling. Und sei nimmt die traditionellen Stakeholder stark in den Blick.

Hingegen ist eine Purposeorientierung langfristig ausgelegt und insofern kompatibel zur Strategie und derartigen Roadmaps. Zusätzlich aber hat die Purposeorientierung auch die Legitimität des Geschäftsmodells in den Augen der Stakeholder im Blick. Wenn also Neuerungen angedacht werden, dann gilt der Grundsatz: Vom Purpose zum Ziel.

Die verantwortungsvolle Unternehmensführung fragt bei der Gestaltung von Entscheidungen, Maßnahmen und Aufgaben, welcher Weg möglichst wirksam ist (Effektivität) und wie ein gewählter Weg aufwandsarm zu begehen ist (Effizienz), um mit begrenzten Mitteln in einem sich verändernden Wettbewerbsumfeld ein Ziel zu erreichen, das eine gesellschaftlich akzeptiertes und insofern legitimes Geschäftsmodell unterstützt (Purpose).

purpose makes sense

Organisationen benötigen einen Purpose als das Handlungsregulativ. Dazu wird ein Orientierungsrahmen benötigt, mit dem im Berufsalltag gemachte Beobachtungen mit einer gemeinsam getragenen Bedeutung versehen werden können. Steht dabei das Generieren eines Wertebeitrages für die Gesellschaft im Fokus, wirkt bereits ein Purpose. Er wird in aufeinander verweisenden Kommunikationen immer wieder ausgehandelt. Dieses kommunikative Aushandeln verbindet individuelles und kollektives Denken, schafft eine gemeinschaftliche Sichtweise und lenkt die Aufmerksamkeit in bestimmte Bahnen. Eine Führungskraft kann die Formulierung eines Purpose mitgestalten, aber nicht vorgeben. Ihre kommunikativen Beiträge haben in dem Maße Gewicht, in dem die Beteiligten sie als vertrauenswürdig einstufen. Je glaubhafter jemand auf die Gemeinschaft achtet, desto vertrauenswürdiger wird er erlebt.

Eigenverantwortung

Das in deutscher [1] und englischer [2] Sprache veröffentlichte Leipziger Führungsmodell (LFM) setzt auf das verantwortlich handelnde Individuum, das sich in seinen Entscheidungen zu bewähren hat. Dazu werden grundlegende Dimensionen einer verlässlichen Orientierung für Entscheidungsträger benötigt, die in sich verändernden Kontexten mit unterschiedlichen Gesprächspartnern zu agieren haben. Genau das möchte das Modell bieten.

Der rote Faden des Modells lautet in etwa: Jeder Entscheider wirkt im Rahmen einer Organisation(seinheit) als übergeordnetes Ganzes. Die Funktionstüchtigkeit dieses Ganzen hat sich unter Wettbewerbsbedingungen zu bewähren. Ihr Erfolg wird maßgeblich daran gemessen, inwiefern sie Wertbeiträge für die Gesellschaft zu generieren vermag.

Handlungsleitende Idee des gesamten Modells ist Purpose. Damit ist das gesamte deutschsprachige Begriffsfeld von Sinn, Zweck, Bedeutung, Zielausrichtung etc. angesprochen. Es geht somit um die Begründung dafür, dass eine Organisation für Dritte überhaupt von Bedeutung ist. Dieser Pur-pose wird verstanden als eine motivierende, gemeinsam getragene Antwort auf die Frage nach dem Zusammenspiel von Arbeitsaufgabe, verfügbare Mittel zur Erreichung kurzfristiger Ziele einer Zielhierarchie, an deren oberen Ende ein Endzweck steht. Dieser Zweck begründet die Legitimation der Organisation(seinheit) gegenüber der Gesellschaft durch den generierten Wertbeitrag für die Stakeholder sowie zur Stabilität und Weiterentwicklung der Gesellschaft.

Das Nachdenken über den letztendlichen Wertbeitrag und seiner Bedeutung bleibt ein kontinuierlicher Prozess. Aus ihm erwachsen mit der Zeit handlungsleitende Prinzipien, die eine Konsistenz des eigenen Tuns und Unterlassens fördern. Daraus entwächst eine innere Haltung, die von den Interaktionspartnern als Berechenbarkeit und Verlässlichkeit erlebt wird.

Organisationsinternes Beziehungsgefüge

Ein derart wirksamer Purpose kann eine Führungskraft kommunizieren und vorleben. Aber vorschreiben kann eine Führungskraft diesen Purpose unter keinen Umständen und keinem Bezugspunkt. Vielmehr entsteht der Purpose in den organisationsinternen Beziehungsgefügen, in denen die Prozessbeteiligten eingebunden sind.

In diesen kommunikativen Netzwerken werden immer wieder neuartige und variierende Formulierungen des Purpose angeboten. Der Einfluss jeder gegenüber dem aktuellen Stand veränderten Formulierung hängt an der Resonanz, die sie im Netzwerker hervorrufen. Diese Resonanz kann bis zu einer vollkommenen Bestätigung bei den Prozessbeteiligten der Wertschöpfung gehen und sogar von der Gesellschaft geteilt werden. Insofern verknüpft der Gedanke des Purpose individuelles und kollektives Denken und Handeln miteinander und ermöglicht eine gemeinsame Ausrichtung.

Purpose kann man also verstehen als gemeinsame Antwort auf die Beitragsfrage, die eine gemeinsam geteilte Interpretationen der generierten Beiträge für gesellschaftliche Gruppen und für die Gemeinschaft ermöglicht. Die Bewertung einzelner Beiträge erfolgt dann in Bezug auf als legitim angesehene Erfolgsindikatoren. Ein so verstandener Purpose verbindet die Projekt- bzw. Prozessbeteiligten mit den Stakeholdern und der Gesellschaft. Der Existenzgrund der Organisation hat dann neben unternehmerischen Argumenten zusätzlich ethische politische Legitimationen des gesellschaftlichen Umfeldes. Das sichert die langfristige Existenz des Unternehmens.

Umwelt, Organisation und Management

Das in deutscher [5] und englischer [6] Sprache veröffentlichte St. Galler Management-Modell (SGMM) geht von einem Zusammenwirken von Umwelt, Organisation und Management aus. Das Modell beschreibt Prozesse der verteilten Wertschöpfung mit Facetten aus der traditionellen Betriebswirtschaftslehre, der insbesondere in englischen Raum verbreiteten Praxistheorie und der Theorie sozialer Systeme. Grundsätzlich wird dabei in einer Aufgabenperspektive die aus Sicht der Betriebswirtschaftslehre fachinhaltlich zweckmäßige Bearbeitung von Aufgaben und Problemen der Wertschöpfung in dem Zusammenspiel von Umwelt, Organisation und Management dargelegt. Anschließen werden in einer Praxisperspektive aus Sicht der Praxistheorie und der Theorie sozialer Systeme wesentliche Voraussetzungen dafür aufgezeigt, dass sich ein wirksames und verantwortungsbewusstes Management zur Aufgaben- und Problembewältigung überhaupt entfalten kann.

Auch das SGMM thematisiert das deutschsprachige Begriffsfeld von Sinn, Zweck, Bedeutung und Zielausrichtung. Auch hier wird davon ausgegangen, dass es ein gemeinsam getragenes Verständnis gibt vom Zusammenhang von Arbeitsaufgabe, verfügbare Mittel zur Erreichung kurzfristiger Ziele und eines langfristigen Zwecks steht. Auch hier begründet das Generieren von Nutzen die Legitimation der Organisation(seinheit) gegenüber der Gesellschaft.

Kommunikative Netzwerke

Verortet wird diese Thematik in einem Orientierungsrahmen innerhalb der Praxisperspektive. Es geht ausdrücklich um das, was der organisationalen Wertschöpfung und ihrer Weiterentwicklung Kohärenz und Ausrichtung verschafft: Eine effiziente Koordination der Alltagsroutine, die Schaffung von Voraussetzungen für den zukünftigen Erfolg und das Wahrnehmen von gesellschaftlicher Verantwortung. Dieser Orientierungsrahmen wirkt als verbindliches und verbindendes Sinn- und Orientierungsgerüst einer Organisation(seinheit). Die Anwendung dieses Gerüsts ermöglicht den Organisationsmitgliedern das Schaffen gemeinsam geteilter Interpretationen des Generierens von Beiträgen für gesellschaftliche Gruppen und für die Gemeinschaft; genau das ist der Purpose. Er wird in den organisationsinternen Kommunikations- und Beziehungsgefügen formuliert, in denen die Organisationsmitglieder eingebunden sind.

Entlang der zu verantwortenden Wertschöpfungsketten und -prozesse bedarf es aufeinander abgestimmter Kommunikationen zum Treffen von Entscheidungen und ihrer organisationalen Verbreitung. Kernoperation einer Organisation ist somit Kommunikation in/von Entscheidungen; hierbei verweisen die einzelnen Kommunikationen/Entscheidungen stets auf bereits früher getätigte Kommunikationen/Entscheidungen, führen sie thematisch weiter und sind selbst immer auch Anknüpfungspunkte für später erfolgende Kommunikationen/Entscheidungen.

In diesen kommunikativen Netzwerken werden immer wieder neuartige und variierende Formulierungen des Purpose angeboten. Es kommt zum Sensemaking, zu kommunikativen Prozessen der alltäglichen Sinnkonstruktion ([7], S. 45ff.). In Kommunikationsprozessen werden Sinnbezüge zwischen Sachzusammenhängen und Erfolgsindikatoren angeboten und teils übernommen, teils verändert und teils verworfen. Die Wirkung einzelner Kommunikationsbeiträge hängt an der Resonanz, die sie im Netzwerker hervorrufen. Dies kann von totaler Ablehnung über Ignoranz bis zu einer vollkommenen Bestätigung bei den Prozessbeteiligten der Wertschöpfung gehen und sogar von der Gesellschaft geteilt werden.

Organisationen sind soziale Systeme

Organisationen bestehen somit im Kern aus einem Netzwerk von einzelnen aufeinander verweisenden Kommunikationen in/von Entscheidungen. Da dies das Kennzeichen von sozialen Systemen ist, sind Organisation(seinheiten) als soziale Systeme zu verstehen. Sie bestehen aus Kommunikationen in /von Entscheidungen, die aufeinander verweisen. Keine dieser Entscheidungen wird in einem leeren, kontextlosen Raum getroffen. Vielmehr wirken Kommunikationswege (Reportingstrukturen oder Linien), Personen (Quellen und Adressaten von Kommunikationen) und Programme (Entscheidungen über Ziele und Vorgehensweisen) als von den Akteuren entscheidbare Entscheidungsprämissen. [4]

Diese Entscheidungsprämissen beeinflussen sich wechselseitig: Für eine optimierte verteilte Wertschöpfung (Zweckprogramm) bedarf es ausreichend definierte Geschäftsprozesse (Konditionalprogramme). Dafür werden passend ausgebildete, erfahrene Verantwortliche (Personen) rekrutiert. Prozessverantwortliche, Geschäftsbereichsleitungen und Unternehmensleitung benötigen einen geregelten Austausch an Daten und Mitteilungen (Kommunikationswege), um weiterhin Entscheidungen über die Weiterentwicklung der internen, oft verteilten Wertschöpfung herbeiführen zu können.

Making Sense of Purpose

Schon Weick [8] hat in seinen organisationstheoretischen Arbeiten das Konzept des Sensemaking dargelegt. Grundsätzlich handelt es sich hierbei um einen kommunikativen Prozess, bei dem die Prozessbeteiligten sich über aktuell beobachtete Ereignisse austauschen, Bezüge zu früheren Erfahrungen besprechen, dazu passende Erklärungen formulieren, so eine gemeinschaftliche Sichtweise bewirken und ihre Aufmerksamkeit in bestimmte Bahnen lenken. Das als „plausibel“ eingestufte kommunikativ ausgehandelte Verknüpfen der aktuellen Beobachtungen mit den früheren Erfahrungen erzeugt eine gemeinsam geteilte Bedeutung, die auch als genügende Erklärung dient und oft auch als Begründung für das weitere Tun oder Unterlassen herangezogen wird.

Organisationen bestehen somit im Kern aus einem Netzwerk von einzelnen aufeinander verweisenden Kommunikationen, in denen immer wieder ausgehandelt wird, was sinnvoller Weise nun zu tun ist um warum es zweckdienlich ist. Dieses kommunikative Aushandeln verbindet individuelles und kollektives Denken und Handeln so miteinander, dass eine gemeinsame Ausrichtung des Denkens, Urteilens und Handelns möglich wird. Dies gilt auch hinsichtlich der Bewertung der generierten Beiträge im Rahmen der Wertschöpfung mit Bezug auf als legitim angesehene Erfolgsindikatoren. Der Existenzgrund einer Organisation(seinheit) wird dann sowohl durch ökonomische Argumente als auch durch ethische und politische Legitimationen des gesellschaftlichen Umfeldes gestützt.

Einschätzen von Vertrauenswürdigkeit

Führungskräfte können die organisationsinternen Netzwerke und die darin behandelten Themen und Formulierungen mitgestalten, aber nicht vorgeben oder gar vollkommen steuern. Eine Führungskraft ist weder vollkommen machtlos noch allmächtig. Ihre kommunikativen Beiträge haben in dem Maße Gewicht, in dem die Beteiligten ihr eine erlebte Vertrauenswürdigkeit zuordnen.

Gemäß der Formel für Vertrauenswürdigkeit [3] geht es um das Maß der zugeordneten Glaubwürdigkeit (spricht aus, was als wahr überprüfbar ist), Zuverlässigkeit (hält sich an Absprachen), Zugewandtheit (zeigt Interesse und Wertschätzung) und Selbstorientierung (verfolgt eigene Ziele). Eine Führungskraft, die von den Kommunikationspartnern aufgrund eigener Erfahrungen als glaubwürdig, zuverlässig, zugewandt und wenig selbstorientiert eingestuft wird, bewirkt mit ihren Kommunikationen weitaus wirksamere Resonanzen als Führungskräfte, die als wenig glaubwürdig, kaum zuverlässig, wenig zugewandt und sehr selbstorientiert erlebt werden.

So schlagwortartig diese Formel auch sei, sie liefert doch erste Anhaltspunkte. So kann man durchaus einmal konkrete, als angemessen erlebte Zahlen einsetzen. Eine geläufige Skale dafür wäre von 1 bis 10, wobei eine 10 mit „viel davon“ zu übersetzen ist. Ein ganz praktischer Versuch kann erste Klarheiten geben: Wie vertrauenswürdig ist mein Chef? Wie vertrauenswürdig mag ich ihm erscheinen?

Die genaue Formel der Vertrauenswürdigkeit lautet: (Glaubwürdigkeit + Zuverlässigkeit + Zugewandtheit) : Selbstorientierung. Nehmen wir beispielhaft (8 + 7 + 6) : 2 = 7. So weit so gut. Wenn nun der Nenner nur um einen Punkt höher angenommen wird, ergibt sich (8 + 7 + 6) : 4 = 5, 25. Das Maß der zugeordneten (nicht: tatsächlichen!) Selbstorientierung gibt also den Ausschlag in der Formel der Vertrauenswürdigkeit. Mit andern Worten: Je glaubhafter jemand auf die Gemeinschaft achtet, desto vertrauenswürdiger wird er erlebt. Erneut ergibt sich: Purpose makes Sense!

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[1] HHL Leipzig Graduate School of Management (Hrsg.) (2017): Das Leipziger Führungsmodell/The Leipzig Leadership Model, 2. überarb. u. erw. Aufl., Leipzig: HHL Academic Press

[2] Kirchgeorg, Manfred; Meynhardt, Timo; Pinkwart Andreas; Suchanek Andreas; Zülch Henning (2019): Das Leipziger Führungsmodell: Führen und beitragen, 3. verb. Aufl., Leipzig: HHL Academic Press

[3] Maister, David H.; Green, Charles H.; Galford, Robert M. (2001): The Trusted Advisor, Simon and Schuster: New York

[4] Luhmann, Niklas (2000): Organisation und Entscheidung, VS Verlag: Wiesbaden.

[5] Rüegg-Stürm, Johannes/Grand, Simon (2019): Das St. Galler Management-Modell. Management in einer komplexen Welt. Haupt: Bern

[6] Rüegg-Stürm, Johannes; Grand, Simon (2019): Managing in a Complex World. The St. Gallen Management Model. Haupt: Bern.

[7] Rüegg-Stürm, Johannes; Grand, Simon (2015): Das St. Galler Management-Modell, 2. völlst. überarb. u. grundl. weiterentw. Aufl., Haupt: Bern.

[8] Weick, Karl E. (1995): Sensemaking in organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.

Die direkte Begegnung

In einer zwischenmenschlichen Begegnung ereignet sich unendlich viel zulgeich. Jede beteiligte Person hat das “ich” vom “du ” zu unterscheiden. Und jede Person hat zu bedenken, dass das sich Zusammenspiel von “ich” und “du” in einem mitgedachten “Kontext” entfaltet.

Im Sinne der Gesetzte der Form von Spencer-Brown kann daher eine zwischenmenschliche Begegnung modelliert werden als eine Unterscheidung zwischen “ich” (meine Perspektive als marked space) und “du” (die Perspektive meines Gegenübers als unmarked space), einem re-entry dieser getätigten Unterscheidung sowie einem zumindest implizit mitgedachten Kontext (einem Raum der Bedingungen der Möglichkeiten, der an sich immer auch anders ausgefüllt sein könnte und daher lediglich als empty space – als befüllbarer Behälter – verstanden werden kann.

Als Kontext kann man hilfreicher Weise den Geltungsbereich von “Spielregeln” verstehen; sowohl die einzelnen Regeln als auch der Geltungsbereich sind dabei weder genau umrissen und daher vielfältig variabel. Daher ist es für das Gelingen einer zwischenmenschlichen Begegnung von enormer Bedeutung, die jeweils gelten sollenden “Spielregeln” zu bestimmen. Die Frage lautet dann: Wozu sollen welche Regeln jetzt, hier für uns gelten?

Sollte in der Begegnung eine Entscheidung getroffen werden, dann gehört zu ihrer adressatenorientierte Mitteilung immer auch die Bekanntgabe des Geltungsbereiches der angewandten und weiterhin anzuwendenden Regeln. Das ermöglicht Berechenbarkeit.

Die Seifenblase

Eine frei im Raum schwebende Seifenblase ist ein perfektes Beispiel für die Gültigkeit der Kalküls von George Spencer-Brown.

Die Seifen(laugen)blase lässt ein Inneres von einem Äußeren unterscheidbar werden. Die Lauge trennt das Innere von dem Äußeren und verbindet sie zugleich miteinander.

Diese Unterscheidung (distinction) wird mit dem Wort „Seifenblase“ markiert (marked space). Kontext, Umgebung bzw. Bedingung der Möglichkeit, das überhaupt etwas da ist, werden zugleich nicht benannt und sind daher unmarkiert (unmarked space).

Sollte die Unterscheidung nicht mehr möglich sein (weil die Blase geplatzt ist), dann wird nichts mehr benannt und es bleibt ein leerer Raum (empty space) übrig.

Man kann also feststellen: Worte benennen keine Objekte oder Sachzusammenhänge; Worte benennen die Operation des Unterscheidens zwischen dem, was sie benennen und dem, was sie nicht zugleich mitbenennen (obwohl es dennoch “da” ist).