Entscheidend besser sein

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Entscheidend besser sein

Entscheidungen prägen den Alltag einer Führungskraft. Das Treffen guter Entscheidungen wird durch einen Raum maßgeblich verbessert, in dem Schlüsselpersonen einer #Organisation gemeinsam #denken und ihr #Handeln polykontextural begründeten. Dieser Raum der Entscheidung hat architektonische und kommunikative Besonderheiten

Erfolgreiche Menschen verbessern ihre (Selbst)Reflexion durch einen Vertrauten (Details: https://bit.ly/3lBKOYK). Für das Erschließen, Interpretieren und Einordnen von versprachlichten betriebswirtschaftlichen Gedanken kann das St.Galler Management-Modell [1] als Reflexionssprache gute Dienste leisten. Für den Einzelnen und für kleine Gruppen aus Schlüsselpersonen einer #Organisation.

Ein partizipatives Planen und abschließendes Entscheiden über die Grenzen von Abteilungen, Fachdisziplinen, Verantwortungsbereichen, Hierarchiestufen oder Interessenslagen hinweg bedarf neben einer Reflexionssprache auch eine architektonische und eine kommunikative Struktur.

Hilfreiche Architektur

Es bedarf eines abgeschirmten Raumes, zu dem nicht jeder Zugang hat. In diesem Raum des Denkens herrscht ein Verbot von Tablets, Smartphones und Laptops. So können sich die Personen nicht dahinter verstecken und das gemeinsame #Denken, Sprechen und Zuhören untergraben. Stattdessen werden große, interaktive Bildschirme an die Wände positioniert, an denen die Beteiligten gemeinsam arbeiten.

Das physische Design dieses Raumes [2] begünstigt in Farbe und Form das freie Denken, das keinesfalls geprägt ist von vergangenheitsorientierten Daten wie z. B. Rentabilitätskennzahlen: Da man immer nur die unbekannte Zukunft und niemals die bekannte Vergangenheit managen kann, ist ein vorausschauendes Denken nötig, das über die nächsten drei Monate hinausgeht. Stattdessen geht es darum, interdisziplinär bzw. abteilungsübergreifend anhand zeitnaher Informationen ein realitätsnahes Modell der aktuellen Lage zu generieren.

Sachliche, zeitliche und sozialen Logik verbinden

Dieser Raum [2] ermöglicht eine Unternehmenssteuerung, die zugleich Prinzipien von unterschiedlichen Logiken beachtet. Gemäß der Sachlogik werden essenzielle Variablen bedacht, die einzeln und in ihrem Zusammenspiel möglichst gezielt zu beeinflussen sind. In Bezug auf die zeitliche Logik kommt es darauf an, jenseits (rechtlich) vorgeschriebener Planungszyklen die Prämissen unseres Denkens laufend zu überprüfen und gegebenenfalls zu ändern. Durch Beachtung der sozialen Logik ist das Interaktionsverhalten und die Eigenschaften menschlicher Wahrnehmung zu berücksichtigen.

Aus der Wahrnehmungspsychologie ist bekannt, dass Menschen ihr Urteil am besten auf der Basis relativer Größen und Formen, Farben und Bewegungen bilden. So wird eine Bilanz nicht als Zahlenkolonnen, sondern als quantifiziertes Flussdiagramm mit dicken oder dünnen Linien dargestellt, dann werden aus Daten aussagekräftige und handlungsrelevante Informationen.

Aus der kontinuierlichen Flut von Daten im Unternehmen sind Informationen über den Zustand des Unternehmens zu erzeugen, damit dieser Raum zu einem Raum tragfähiger Entscheidungen wird. Dazu benötigt es einer systematischen Auseinandersetzung mit möglichen Zukünften (Szenarien) und einer klaren organisatorischen Verankerung von Entscheidungen, bei der unterschiedliche Perspektiven, Wissensbestände und Information in der Entscheidungsfindung integriert werden [2].

Architektonischer Raum der Entscheidung

An den Wänden des Raumes der Entscheidung sind vorteilhafter Weise vier Kontexte verortet [2]. Dabei ist der Einsatz von Informationstechnologie keinesfalls der entscheidende Punkt. In der Hauptsache kommt es darauf an, mehrere Kontexte desDenkens nebeneinander zu benutzen.

Das Denken in Steuerungsgrößen hilft, anhand operativer und strategischer Kennzahlen einen brauchbaren Überblick über die aktuelle Lage des Unterneh­mens zu gewinnen. Erwartetes ist von
Unerwartetem zu unterscheiden und insbesondere unerwartete Erfolge sollten analysiert werden.

Das Denken in einem Organisationsmodell fördert die Vorstellungen über die eigene Organisation(seinheit) in ihrem Umfeld. Ziele mit der dazu nötigen Ressourcenallokation sind ebenso zu verfolgen von getroffenen Entscheidun­gen mit ihren Annahmen und Erwartungshaltungen.

Das Denken in Wirkungsgefügen dient dem plausiblen Modellieren des aktuel­len (veränderlichen) Zusammenspiels der Erfolgsfaktoren. So wird ein tiefergehendes Durchdenken von Wenn-Dann-Prognosen, Road Maps und #Szenarien möglich.

Das Denken in einem thematischen Fokus kanalisiert der Kommunikationen durch das Einblenden relevanter Fotos, Internetseiten und Videos über den Gesprächsgegenstand. Darüber hinaus kann hierbei jederzeit interaktiv an der Erstellung eigenhändiger Skizzen und graphischen Modellen gearbeitet werden.

Hilfreiche Kommunikation

In dem architektonischen Raum der Entscheidung gilt es, aus der ununterbrochenen Flut von hereinkommenden Daten wirksame Informationen über den Zustand der Organisation(seinheit)
zu erarbeiten. Es geht dabei aber nicht allein um das Denken, sondern insbesondere auch um das Versprachlichen von Gedankengängen. Es geht darum, für eigene Annahmen und Urteile zu plädieren und fremde Vorstellungen zu erkunden. Um Unterschied zu traditionellen Gesprächsformen Diskussion und Debatte geht es keinesfalls darum, (s)eine Meinung durchzusetzen und zu dominieren. 

Zur Erarbeitung übergreifender Entscheidungen braucht es vielmehr eine Form der Kommunikation, die das Potential der aktuell im Raum verfügbaren Expertise aller beteiligten Personen zu aktivieren. Dazu gehört unbedingt, aktiv zuzuhören, eigene Meinungen zu hinterfragen und allen Personen sowie allen Redebeiträgen mit wertschätzendem Respekt zu begegnen.

Kommunikativer Raum der Entscheidung

Um das aktuell im Raum verfügbare Potential sich entfalten zu lassen, sitzen die Akteure vorteilhafter Weise im Kreis, damit jede Person von allen gesehen und gut gehört werden kann. Der Gesprächsverlauf [3] wird durch die Verwendung eines Redesymbols deutlich verlangsamt, damit die Teilnehmenden in den Gesprächspausen bzw. Schweigeminuten ungestört ihre eigenen
Gedankengänge entwickeln und verfolgen können.

Um bei der Entscheidungsfindung auch intuitive Impulse zuzulassen, geht es dabei zugleich um das eigene Denken und das eigene Fühlen. Das Kommen, Verweilen und Gehen eigener Gedanken und Gefühle wird beobachtet, wobei das Denken und das dazugehörige Fühlen bewusst auseinandergehalten werden [4].
Durch das
Zuhören ausgelöste und beobachtete Gedanken und Gefühle kann gesprochen oder geschwiegen werden. Ein kommunikatives Erlebnis, in dem dies gelingt, nennt man #Dialog.

Bei einer solchen fachdisziplin- und abteilungsübergreifenden Kommunikation zur Entscheidungsfindung nutzt man also die zumeist übersehene Tatsache, dass Denkergebnisse (z. B. Annahmen, Urteile, Argumente oder Meinungen) letztlich immer nur eine Resonanz vorausgegangener Denkprozesse sein kön­nen. Daher wird versucht, einander an den eigenen an den eigenen (gewohn­ten) Denkprozessen teilnehmen zu lassen, mit denen eigene Erlebnisse beob­achtet und verarbeitet werden.

Denkraum der übergreifenden Entscheidungsfindung

Ein hier skizzierter architektonischer und kommunikativer Raum für das gemeinsame Nachdenken von Schlüsselpersonen eines Unternehmens leistet gute Dienste als Management-Cockpit [5]. Es werden polykontextural begrün­dete Handlungsmöglichkeiten entwickelt, die jede Form von Entscheidungs­vorbereitung oder Entscheidungsfindung tiefgründig unterstützten. In diesem Zusammenhang leistet das St.Galler Management-Modell [1] mit seinen Perspektiven, Kategorien und Begrifflichkeiten gute Dienste als eine erlernbare, gemeinsam nutzbare Reflexionssprache.

Literatur

[1] Rüegg-Stürm, J./Grand, S. (2019): Das St. Galler Management-Modell. Management in einer komplexen Welt, Bern: Haupt.

[2] Pfiffner, M. (2019): Die dritte Dimension des Organisierens. Steuerung und Kommunikation, Wiesbaden: SpringerGabler

[3] Wilms, F. (2013): Dialog als Weg des gemeinsamen Denkens, in: Business + Innovation 03/2013, S. 52 – 59

[4] Wilms, F. (2011): Gedanken zur ros(t)igen Zukunft der Weiterbildung; in: Lernende Organisation, Juli/August 2011, S. 65

[5] Wilms, F. (2010): Dialog im Management-Cockpit; in: Trainer-Kontakt-Brief 10/10, S. 13

Worauf betriebswirtschaftlicher Erfolg beruht

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Bei der Gestaltung einer Wertschöpfung sind Strukturen und Prozesse des Vorgehens, ermittelbare Daten und Informationen über das eigene Tun sowie Erwartungen und Verhaltensweisen der Beteiligten integrativ zu berücksichtigen. Was bedeutet das im Kern?

Heute werden Prozesse der Wertschöpfung arbeitsteilig sowie zeitlich und/oder örtlich verteilt realisiert. Es ist eine Binse, dass dabei jeder Prozess in einen Kontext eingebettet ist. Daher können Maßnahmen zur Planung, zum Aufbau und zur Steuerung des Prozesses nur dann ihre Wirkung entfalten, wenn sie kontextsensitiv entwickelt und umgesetzt werden. Worauf ist dabei besonders zu achten, um den Erfolg nicht zu gefährden?

Strukturen und Prozesse

Wesentlich für den betriebswirtschaftlichen Erfolg ist zunächst die Wertschöpfungsarchitektur. Hierbei geht es um das Bewusste Bedenken und Mitgestalten zieldienlicher, längerfristig angelegter Strukturen und Prozessen (bzw. Standardprojekten) im Vorgehen. Damit können fortlaufend und unabhängig voneinander Handlungen mit erwartbaren positiven Folgen so zusammengefügt werden, dass sie zu gewünschten Beiträgen eines Gesamtergebnisses führen. Hierzu passende Erkenntnisse sind im deutschsprachigen Raum im Fachgebiet Organisation(slehre) [6] verortet.

Daten und Informationen

Zweitens ist es für den betriebswirtschaftlichen Erfolg wesentlich, aufgrund erhobener Daten und ihrer Verdichtung zu Informationen die Wertschöpfungsarchitektur in ihrem Kontext gezielt zu verändern. Damit werden Bedürfnisse der Stakeholder aktiv erkundet und die Wertschöpfung so weiterentwickelt, dass sie den Interessengruppen einen aktuellen Nutzen bietet. Hierzu passende Erkenntnisse sind in dem Fachgebiet verortet, das im deutschsprachigen Raum Business Analyse [3] und auf internationaler Ebene Business Analysis [1] genannt wird.

Erwartungen und Verhaltensweisen

Drittens ist es für den betriebswirtschaftlichen Erfolg wesentlich, die Strukturen und Prozesse der Wertschöpfung so mitzugestalten, dass mit ihnen die Erwartungen und Verhaltensweisen der Beteiligten auf den übergeordneten Zweck des angestrebten Gesamtergebnisses ausgerichtet werden. Hierzu passende Erkenntnisse sind in dem Fachgebiet Organizational Behavior [4] verortet, das im angelsächsischen Raum zum Grundstock von sozial- und wirtschaftswissenschaftlichen Studiengängen gehört.

Wirksame Realität

Jede wirksame Realität ist keinesfalls einfach da, sondern sie wird von den Beteiligten erst kommunikativ erzeugt [5]: Einzeln und gemeinsam werden Beobachtungen und damit erzielte Beobachtungsergebnisse, gedankliche Vorstellungen, argumentative Begründungen sowie grundlegende Annahmen und damit zusammenhängende Deutungen schriftlich und/oder mündlich kommuniziert und miteinander ausgetauscht.

In gemeinsamen Prozessen der Kommunikation von Erfahrungen, Deutungen und abgeleiteten Schlussfolgerungen werden inhaltliche Bedeutungen, wirksame Kausalitäten und akzeptable Erklärungen aktueller Ereignisse in verbindlicher Weise erzeugt. Dieser kommunikative Prozess der gemeinsamen Verständigung wird von den Beteiligten in dem Maße als „wirksam“ erlebt, in dem er Resonanz auslöst und als Bezugspunkt für weiteres Tun verwandt wird.

Sensemaking

Im angelsächsischen Raum wird dieser Kommunikationsprozess mit dem Begriff Sensemaking [7] belegt. Durch Sensemaking entwickeln die Beteiligten einer arbeitsteiligen Wertschöpfung eine sie verbindende und für sie verbindliche Absprache über die wirksame Realität. Dadurch halten die Beteiligten einen gedanklichen Kontakt zu ihrer Organisation(seinheit) und deren Verständnis des derzeitigen Standes der Wertschöpfung. Bei Störungen dieses Sensemakings können die Beteiligten nur noch auf ihr individuelles Denken zurückgreifen, was jedes kooperative Handeln vollkommen unnötig erschwert.

Kernbaustein des Erfolgs

Es ergibt sich, dass die (medienvermittelte) Kommunikation der zentrale Baustein eines betriebswirtschaftlichen Erfolgs ist. Ohne hier auf die Unterschiede zwischen direkter und technikverstellter Kommunikation einzugehen ist es in jedem Fall ratsam, insbesondere in unübersichtlichen Situationen die Art und Weise der gewohnten interne Kommunikation zu hinterfragen und die Funktionsfähigkeit des Kommunizierens zu stärken.

Genau dies macht das Denken in sozialen Systemen [2] wertvoll: Eine Organisation(seinheit) besteht im Kern aus aufeinander verweisenden Kommunikationen (in/von Entscheidungen), die jeweils selber Anknüpfungspunkt für spätere Kommunikationen sind. Personen sind also der Umwelt der Organisation(seinheit) zuzurechnen.

Steuerung einer Wertschöpfung

Maßnahmen zur Planung, zum Aufbau und zur Steuerung einer Wertschöpfung entfalten ihre Wirkungen, wenn sie kontextsensitiv entwickelt und umgesetzt werden. Im Kern geht es dabei um die bewusste Gestaltung von reflexiven Kommunikationen [5]. Und dies sowohl bei der Arbeit an/mit Strukturen und Prozessen des Vorgehens, beim Umgang mit verfügbaren Daten und Informationen über die Bedingungen des Vorgehens sowie beim Berücksichtigen von Erwartungen und Verhaltensweisen der Beteiligten. Die Qualität des kommunikativen Sensemakings bestimmt das Maß des betriebswirtschaftlichen Erfolgs, der in Währungseinheiten gemessen wird. Kurzum: Es macht Sinn, Sensemaking zu betreiben!

Zusammenfassung

Maßnahmen zur Planung, zum Aufbau und zur Steuerung einer Wertschöpfungsarchitektur entfalten ihre Wirkung, wenn sie kontextsensitiv entwickelt und umgesetzt werden. Zu diesem Kontext gehören Strukturen und Prozesse des Vorgehens, ermittelbare Daten und Informationen über das eigene Tun sowie Erwartungen und Verhaltensweisen der Beteiligten.

Im Kern der Bemühungen sollte die Mitgestaltung kommunikativer Prozesse der gemeinsamen Verständigung sein, denn ihre Resonanzen sind die Bezugspunkte für das weitere Tun. Daher gilt: Der betriebswirtschaftliche Erfolg wird maßgeblich geprägt durch die Qualität der Verständigung.

[1] ILLBA (2015): A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge® v3, Toronto; deutsch: ILLBA (2017): BABOK® v3: Leitfaden zur Business-Analyse, Gießen.

[2] Luhmann, N. (2011): Organisation und Entscheidung, Wiesbaden, 3. Aufl.

[3]  Minonne, C. (2016): Business-Analyse, Stuttgart.

[4] Robbins, St. S./Judge T. A. (2018): Organizational Behavior, Pearson, 18th ed.

[5] Rüegg-Stürm, J./Grand, S. (2019): Das St. Galler Management-Modell. Management in einer komplexen Welt, Haupt.

[6] Vahs, D. (2019): Organisation, Schäffer-Poeschel, 8. Aufl.

 [7]  Weick, K. E. (1985): Der Prozess des Organisierens, Surkamp.

 

Theorieorientierte Praxis und praxisorientierte Theorie

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Theorieorientierte Praxis und praxisorientierte Theorie

Praktisches Tun ist auch ein Ausfluss vorherigen Denkens und abstrahierende Reflexion bezieht sich stets auch auf das konkrete Umsetzen in der Praxis. Erfolgsversprechend ist also eine reflektierte Handlungsorientierung, die gegebene Rahmenbedingungen beachtet und dient einem zweckdienlich ist (Fit for Purpose?)

Insofern sind Praxis und Theorie zwei Schwestern, die sich eigentlich gut vertragen könnten. Eigentlich. Praktikern und Pragmatikern und bleibt diese gute Verträglichkeit verborgen. Sie richten ihr Tun an bekannten(!) situativen Gegebenheiten aus und stellen das praktische Handeln über die theoretische Vernunft. Sie benutzen eine Theorie nur dann, wenn ihre praktischen Konsequenzen zu dem von ihnen erwünschten Ziel führen. Das nennen Sie dann „Praxisorientierung“ und meinen damit eine möglichst große Zielerreichung, ohne sich dabei um (zumindest kurzfristig) unveränderliche Prinzipien zu kümmern.

Konkrete Handlungsorientierung

Praktiker und Pragmatiker orientieren sich eher an konkretisierenden Handlungen, die vornehmlich zur Realisierung von erwünschten Ergebnissen vollzogen werden. Sie bemühen sich daher kaum um grundlegende Gesetzmäßigkeiten, die anderen Gesetzmäßigkeiten übergeordnet sind. Ein eingefleischter Praktiker hält sich vornehmlich an die selbst erlebte Praxis, die er jeder Theorie vorzieht. Ein Pragmatiker hingegen ist jemand, der in der Praxis steht und dabei ziel- und lösungsorientiert denkt und handelt.

Praktiker und Pragmatiker können mit ihrem Vorgehen durchaus Erfolge erzielen. Aber sie können zumeist kaum erkennen, dass der Erfolg ihres Tuns von der Gültigkeit bestimmter Gegebenheiten abhängt, also kontextabhängig ist. Wenn das Problem darin besteht, das zwei Bauernsöhne eine Kuh erben, dann lautet die praxisorientierte Lösung: Jeder bekommt eine Hälfte der geerbten Kuh.

Abstrahierende (Selbst)Reflexion

Theoretiker hingegen orientieren sich an eigenen und dokumentierten fremden abstrahierenden Denkvorgängen, die vornehmlich zum Aufbau von Erkenntnissen vollzogen werden. Die Gültigkeit der dabei abgeleiteten Erkenntnisse sind ebenfalls abhängig von der Existenz und der Wirkung des jeweiligen Kontextes. Aber nützliche und verunmöglichende Kontexte werden mit in die Überlegungen einbezogen! Wenn das Problem darin besteht, das zwei Bauernsöhne eine Kuh erben, dann lautet die theorieorientierte Lösung: Die Aufteilung von Kosten und Nutzen erfolgt zu gleichen Teilen. So kann man die Kuh zerteilen, dann hat man kurzfristig ein Ergebnis. Ebenso gut kann man aber langfristig denken, sich Aufwände und Erträge teilen und die Kuh melken und kalben lassen; damit ergeben sich viele Möglichkeiten, von denen die meisten einen höheren Gesamtnutzen erwarten lassen als die reinpraxisorientierte Lösung.

Reflektierte Handlungsorientierung

In der Praxis werden konkrete Ergebnisse erzielt, indem Handlungen aus der Menge der an sich möglichen Handlungen in begründeter ausgewählt und vollzogen werden. Die Menge der Möglichkeiten und die Begründbarkeit werden allerding durch theorieorientierte Erkenntnisse deutlich verbessert. Weil dies so ist, sind und bleiben die Praxis und die Theorie zwei Schwestern, die sich gut vertragen!

Zur Dokumentation der Denkoperationen, die eine Anwendungsorientierung von anderem unterscheiden und sie als den Unterschied reproduzieren, den Anwendungsorientierung macht, verwende ich die Notation des Formkalküls von George Spencer-Brown [1]. Mit ihr kann ich die (kognitiven) Unterscheidungen anschreiben, die ich als Beobachter meiner Gedanken getroffen habe um Zustände zu bezeichnen, die ich von anderen Zuständen unterscheide. Die obigen Notationen mit dem Formkalkül sind folgendermaßen zu lesen:

Die Anwenderorientierung

1)  unterscheidet zwischen Praxis und Theorie

2)  bedarf des wechselseitigen Bezugs von Praxis und Theorie

3)  versteht praktische Handlungen als Ausfluss von Theorie und bezieht Theorie stets auf die konkrete Umsetzung in der Praxis

4)  jede reflektierte Handlungsorientierung hat gegebene Rahmenbedingungen zu beachten und dient einem Zweck

Kurzum: Theorieorientierte Praxis und praxisorientierte Theorie sind zwei sich gut vertragende Schwestern! Beide kommen immer zusammen zu Besuch.

Anwendungsorientierte Hochschulen

Genau hier knüpfen denn auch Studienangebote von anwendungsorientierten akademischen Hochschulen an. Sie orientieren sich stärker als Universitäten an den Problemstellungen der (beruflichen) Praxis. Anwendungsorientierte Studienangebote bieten vielfältige Gelegenheiten zum Ausbau der Fähigkeit, verfügbare theoretische Inhalte gemäß ihrer Zweckdienlichkeit in der Praxis des Berufsalltags nutzbar zu machen. Eigene und fremde praktische Handlungen werden im Verbund mit theoretischen Erkenntnissen ziel- und lösungsorientiert konkret angewandt.

Anwendungsorientierte Studienangebote sind im Kern ein Bemühen darum, die Sinnhaftigkeit der vermittelten theoretisch begründeten Inhalte und ihre mitunter komplexen Wechselwirkungen zueinander begreifbar und diesbezüglich hilfreiche Methoden konkret im Einzelfall anwendbar werden zu lassen. Genau dafür aber braucht es einen permanenten Austausch in der direkten Begegnung auf dem Marktplatz der Meinungen, Interessen und Erkenntnissen (Agora).

Anwendungsorientierte akademische Lehre

Die anwendungsorientierte akademische Lehre ist etwas grundständig Anderes als das bloße Bereitstellen vorformatierter digitaler Lern-Units, die schön voneinander getrennt je nach aktuellem Bedarf und derzeitigem Zahlungsvermögen auf digitalen Plattformen adressiert und abgerufen werden können. Das scheitert neben dem direkten Erleben schon daran, dass sich Probleme in der Praxis in keinster Weise an Trennungen des menschlichen Geistes orientieren.

 

In der anwendungsorientierten akademischen Lehre geht es um das begründete Generieren zweckdienlicher Handlungen und Entscheidungen zwischen „Logik und Psycho­Logik“. In ergebnisoffenen Formen der (moderierten) Koordination von Einzelbeiträgen gilt es, Lösungswege für Praxisprobleme zu erkunden. Orientiert am jeweiligen Ziel sind mögliche Handlungsweisen zu erarbeiten und anhand erwartbarer Erfolgswirkungen zu beurteilen.

 

Quantitatives Denken

Anwendungsorientierte Lehrangebote bereiten hilfreiche verfügbare Zahlen sinnerfassend und adressatenorientiert auf und arbeiten ihre problemwirksame Bedeutung für den praktischen Erfolg heraus. Vielfach sind verfügbare Informationen unscharf und/oder unsicher. Daher ist oftmals statt einer optimalen Lösung ein zufriedenstellendes Vorgehen (Satisficing) anzustreben, das möglichst viele der zu Anfang formulierten Ansprüche befriedig.

 

Durch dieses grundlegende Vorgehen wird die anwendungsorientierte akademische Lehre auf eine begründete Basis gestellt und dabei zugleich die Rationalitätsdefizite im Vorgehen begrenzt, die aufgrund bestehender kognitiver Grenzen und der Tendenz zu Opportunismus der Teilnehmenden kaum zu vermeiden sind. Es wird in Zukunft immer stärker darauf ankommen, Standards in der Interpretation von Zahlen, Daten und Informationen zu entwickeln, über die in Zeiten der permanenten Veränderungen flexibel und verlässlich mit internen und externen Stakeholdern vertrauensfördernd kommuniziert werden kann.

 

Erfolgsformate der direkten Begegnung

Eine anwendungsorientierte akademische Lehre hat zu beachten, dass die meisten Erfolgsformate in der direkten Begegnung stattfinden. Direkte soziale Interaktion und wechselseitiges Irritieren ist ein gemeinsamer Nenner von kurzen Lerneinheiten durch Barometer, Brand Sprints, Brainwarming, Buzz-Groups (“Flüstergruppen”), Draw Toast, Fermieren, Fishbowl, Five-to-Fold, Genuine Contact, Gruppenpuzzle (“Jigsaw-Methode“), Kugellager, Marktplatz, Pro-Contra-Debatte, Stationengespräche, Take home message / Kernsätze, Wicked Question Game. Für längere Methoden wie After Action Review, Appreciative Inquiry, Art of Hosting, Design Thinking, Dragon Dreaming, Dynamic Facilitation, Open Space, Thinking Environment bzw. Thinking Circle, Wisdom Council, World Café oder Zukunftswerkstatt gilt das Gleiche.

 

Eine wirksame anwendungsorientierte akademische Lehre ist ein Angebot zum Erleben eines Ereignisses, das sich vom Alltag so sehr unterscheidet, dass es lange im Gedächtnis bleibt. Dabei geht es immer auch um das Faszinosum des Haptischen: Begreifen (= Verständnis) ist ohne das Begreifen (Berührtwerden) kaum möglich, zumindest keinesfalls erleichtert. Das physische Zusammensetzen fördert das geistige Auseinandersetzen mit einem Thema, einer Aufgabe oder einer Problemstellung.

 

Digitale Lehre hat Grenzen

Die anwendungsorientierte akademische Lehre darf nicht durch eine instrumentelle Digitalisierung zu einer digitalen Plattform des Bereitstellens von vorformatierten Lern-Units verkommen, die voneinander getrennt angeboten werden. Das würde die feinen Unterschiede zwischen durchschnittliche Lerneinheiten einerseits und tiefenwirksamer, faszinierender Lehre vollkommen missachten.

 

Eine gute anwendungsorientierte akademische Lehre benötigt durchgehend die Chance, spontan zu reagieren, wenn man in ratlose oder gar gleichgültige Gesichter sieht. Sie wird durch die Modulations-Möglichkeiten der Stimme des Lehrenden gefördert, die bei digitaler Übertragung unmöglich ist oder zumindest grotesk verzerrt erfolgt. Sie benötigt durchgehend Möglichkeiten, aus dem aktuellen Geschehen heraus sinnvolle Pausen zu setzen. So kann sich der Lehrstoff setzen und aus einem Informationswirbel allmählich Substanz werden. Arbeiten Menschen gemeinsam an relevanten Fragen oder Aufgabenstellungen, entstehen neues Wissen und Ideen besonders leicht. Der Wert und die Wirkung des Lernens in der direkten Begegnung werden von denen verkannt, die verstärkt auf digitale Lehrformen setzen!

Zusammenfassung

Die Praxis und die Theorie sind zwei Schwestern, die sich gut miteinander vertragen. Reine Praktiker können durchaus Erfolge erzielen. Aber sie können die Kontextabhängigkeit ihres Tuns nicht erkennen. Dazu ist abstrahierendes Denken nötig, in dem u.a. auch nützliche und verunmöglichende Kontexte mit einbezogen werden. Eine gute anwendungsorientierte akademische Lehre berücksichtigt dies und bemüht sich um Lernerlebnisse, die erlebbare Ereignisse sind. Sie bleiben im Gedächtnis, weil sie sich vom Alltag sehr unterscheiden. Es geht um Begreifen (= Verständnis) durch Begreifen (Berührtwerden), um physisches Zusammensetzen zur Förderung des geistigen Auseinandersetzens. Weil das nicht mit dem Konsum von Facebook geht, sondern das Erleben von Face to Face bedarf, sollte die anwendungsorientierte akademische Lehre keinesfalls verstärkt auf digitale Lehrformen setzen!

[1]  Spencer-Brown, G. (1969): Laws of Form, London: Allen & Unwin. Erläuternd dazu Schönwälder-Kuntze, T./Wille, K./Hölscher, Th.( 2009): George Spencer Brown. Eine Einführung in die “Laws of Form”, 2., überarb. Aufl., Wiesbaden: VS Verlag.

 

Unentscheidbares entscheiden

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Unentscheidbares entscheiden

Entscheidungen sind oft unangenehm, weil keine der gefundenen Lösungsalternativen nachweislich richtig ist. Oft werden Entscheidungen in Gruppen getroffen und niemand darf sich damit blamieren, sich womöglich falsch festgelegt zu haben. Was tun?

Mit dem Tetralemma werden kontrovers diskutierte alternative Meinungen, Haltungen und Entscheidungen sinnvoll abgewogen, um neuartige Ideen für eine gelingende Zukunft zu erkunden.

 

Beispielhafte Fragestellung

Sollen wir zukünftig die berufliche Weiterbildung vollkommen auf Distance Learning umstellen und diesbezügliche Lehr-Lern-Arrangements entwickeln und dazugehörige technische Infrastrukturen aufbauen? Oder sollen wir „nach Corona“ zum dem zurückkehren, was bis zum Lockdown des öffentlichen und wirtschaftlichen Lebens die Normalität der Weiterbildung war?

Auf diese Fragen gibt es keine einfach „richtige“ Antwort. Denn jede Antwort in die eine oder die andere Richtung lässt viele Kollateralschäden erwarten, die dauerhaft tragbar sein dürften. Tragfähige Antworten auf diese Frage entziehen sich der klassischen zweiwertigen Logik des Entweder/Oder und bedürfen der Erkundung eines dritten, vierten oder gar fünften Wertes.

 

Jenseits der traditionellen Logik

Das systemtheoretische Denken hilft bei der Beobachtung einer Problematik und bei der Herleitung möglicher Lösungsalternativen. Dabei werden die Expertise der Problemlöser und das Prozessverständnis des Beratenden zueinander in Beziehung gesetzt, um neuartige Erkenntnisse für das Management von (marktfähigen) Organisationen zu entwickeln.

In systemorientierten Beratungspraxis wird für unentscheidbare Fragen oft das Tetralemma als Reflexionsansatz [6] angewandt. Dabei werden im Kern verschiedene Perspektiven nacheinander reflektiert. Anhand bestimmter Fragen werden zusätzliche Möglichkeiten erkundet, die über die eine Variante und die andere Variante hinaus noch angedacht, akzeptiert und umgesetzt werden könnten.

 

Das Trilemma durchlaufen

Bei der Arbeit mit dem Trilemma werden folgende Arbeitsschritte durchlaufen:

1.  Zunächst wird der eine Lösungsvorschlag gut ausformuliert (die eine Variante). So könnte man die berufliche Weiterbildung auf Distance Learning umstellen, dafür geeignete Formate entwickeln und eine passende technische Infrastruktur aufbauen.

2.  Danach wird der andere Lösungsvorschlag in vergleichbarer Weise ausformuliert (die andere Variante). So könnte man später zur bekannten „normalen“ Weiterbildung zurückkehren.

3.  Nun werden Möglichkeiten der gleichzeitigen Verbindung guter Komponenten beider Varianten erkundet (beide Varianten zugleich). So könnte man z. B. standardisierte Grundlagen in modularen podcasts anbieten und spezielle Vertiefungen in Präsenztreffen einüben.

4.  Anschließend wird der implizit vorausgesetzte Kontext bedacht, der das Denken über das Problem und seiner Lösung beeinflusst (keine von beiden). Hierbeiden entstehen oft neuartige Sichtweisen und Überlegungen.

So könnte man erkennen, dass für die berufliche Weiterbildung von Führungskräften die Vermittlung von Inhalten weniger bedeutsam ist, als eine vertrauensvolle, partnerschaftliche Reflexion der erlebten Praxis aus der Sicht gleichwertiger und unterschiedlicher Bildungs- und Erfahrungshintergründen ([2] S. 254f.)

In vielen Fällen reichen diese Schritte aus, um die eigenen Gedanken zu ordnen, eigenen Gefühle zu erkennen eigene Positionen zu formulieren. Streng zu beachten ist allerdings, jedweden Kompromiss zu vermeiden. Sollte das dadurch erlangte Ergebnis nicht ausreichen, erfolgt Schritt 5:

5.  Es wird gefragt, mit welchen Gedankengängen die gewohnten Abgrenzungen und Unterscheidungen zwischen gut/schlecht, richtig/falsch, tragbar/untragbar und eben digital/analog veränderbar sind (das alles nicht). Dadurch ergibt sich ein offener Weg des Entwickelns bislang unbedachter Möglichkeiten des Durchdenkens der problematischen Situation. Das ist oftmals Gedanken, die man sich (aus den verschiedensten Gründen) bisher nicht erlaubt hat. Hier ist man ausdrücklich dazu eingeladen, solche Gedanken zuzulassen.

Wenn eine transferstarke berufliche Weiterbildung in erheblichem Maße auf gemeinsame Reflexionen der erlebten Praxis aus unterschiedlichen Sichtweisen aufbaut, dann braucht es methodischer Formate und räumliche Architekturen, die genau dafür zu entwickeln sind.

 

Das zusätzliche „X“

Oftmals ergeben die in den Schritten 3 und 4 skizzierten Positionen in ihrer Abwägung in Schritt 5 Anknüpfungspunkte für einen tragfähigen Weg in die Zukunft. Dies wird durch eine letzte Frage weiter gefördert, die auf Heidegger [2] zurückgeht: Was gilt es noch zu entbergen? (das „X“)

Das X steht für die grundsätzlich vorhandene eigendynamische Emergenz der Wirklichkeit. Daher sind alle verwendeten Unterscheidungen wie Kausalität/Zufall, dazu gehört dazu/gehört nicht dazu oder Trivialität/Nichttrivialität stets zu hinterfragen [1] und sich bewusst zu bleiben, dass jede hergeleitete Lösungsvariante keinesfalls eine ultimative Lösung sein kann [3].

So könnte man z.B. zukünftig bei der Beurteilung einer konkreten Weiterbildungsmaßnahme vollkommen von den erstellten Urkunden und Noten absehen und stattdessen die Resonanz beachten, die eine Teilnahme an der Maßnahme in der beruflichen Praxis hervorruft und dadurch einen erkennbaren Nutzen bewirkt.

 

Die Form der Problemlösung

Als Berater begleite ich solche Denkbewegungen anhand des Trilemmas. Daher benutzte ich die Notation des Formkalküls [5] als Notizen über Formen des Denkens hin zu einer Problemlösung.

Von rechts nach links sind die Komponenten zunehmend bestimmt und von links nach rechts zunehmend unbestimmt. Daher sind die Messgrößen links neben dem Gleichheitszeichen platziert und das Umfeld ganz rechts.

Die beiden recht gut bestimmbaren Lösungs-Varianten sind links neben dem Gleichheitszeichen positioniert. Bezieht man beide aufeinander, kommt etwas in den Sinn, was etwas darüber hinausreicht. Allerdings bleibt immer zu beachten, dass ein zusätzliches, noch nicht entdecktes und daher vollkommen unbestimmtes „X“ auf der rechten Seite auch noch existiert.

 

Gemeinsame Problemlösung

Das gedankliche Durchschreiten des vom Tetralemma aufgezeigten Weges legt die Prämissen, Interessen, Prinzipien und ethische Werte offen, die auf das Durchdenken einer Problematik und ihren Lösungsvarianten einwirken. In der Gruppe der Problemlöser kommt es beim Begehen dieses Weges zu einer kommunikativen Verständigung über die Problematik und über ihre Lösungsmöglichkeiten (Sensemaking [7]). Die bewusste Gestaltung solcher Prozesse ist der Erfolgsfaktor bei der Steuerung von arbeitsteiligen Wertschöpfungsprozessen [4].

 

Zusammenfassung

In Entscheidungsprozessen können mit dem Tetralemma kontrovers diskutierte Alternativen abgewogen und neue Ideen erkundet werden. Dabei werden auch der implizite Kontext des Denkens und die dabei gewohnheitsmäßig benutzen Denk- und Begründungsstrukturen berücksichtigt. Zugleich werden wirksame Prämissen, Interessen, Prinzipien und ethische Werte offengelegt, die auf das Erkunden einer Problematik und ihren Lösungsvarianten einwirken.

 

[1] Gutbrod A. (2010): Kommentar zur Systemischen Beratung anlässlich des Kongresses X-Orga-nisationen; in: OrganisationsEntwicklung 1/2010, S. 97-98

[2]  Heidegger, M. (1943): Vom Wesen der Wahrheit. Frankfurt a. M.: Klostermann

[3] Jumpertz, S./Bußmann, N. (2010): Aufbruch in die neue Gegenwart; in managerSeminare, 02/2010, S. 52 – 55

[4] Rüegg-Stürm, J./Grand, S. (2019): Das St. Galler Management-Modell. Management in einer komplexen Welt, Bern: Haupt

[5]  Spencer-Brown, G. (1969): Laws of Form, London: Allen & Unwin.

[6] Varga von Kibéd, M./Sparrer, I. (2003): Ganz im Gegenteil, Heidelberg: Carl-Auer.

[7] Weick, K. E. (1985): Der Prozess des Organisierens, Frankfurt am Main.

 

Tiefgehendes Problemverständnis

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Gemeinsames Problemverständnis

Für das Verstehen einer Problematik sind Grenzen von Fachdisziplinen, Perspektiven und Zuständigkeiten zu überschreiten. Um die Komplexität eines Sachzusammenhangs zu verstehen ist kontextübergreifendes Wissen nötig. Dieses Wissen liegt jenseits der Grenzen von Fachdisziplinen, Perspektiven oder Zuständigkeiten.

 

Verstehen vollzieht sich in einem Kontext

Jedes Geschehen ist in ein Umfeld eingebettet. Das Zusammenspiel zwischen dem Geschehen und seinem Umfeld gilt es zu erkunden, wenn man das Geschehen verstehen möchte. Die Sprachwissenschaft knüpft daran an und fasst alle Komponenten einer Kommunikation, die das Verständnis einer Äußerung bestimmen, als „Kontext“.

In gemeinsamen Gesprächen über eine Problemsituation benutzten die Beteiligten ihnen gewohnte bzw. als passend empfundene Kontexte. Bemerkte Missverständnisse werden dabei in starkem Maße von der kaum bemerkten Verschiedenheit der benutzten Kontexte bestimmt.

 

Zugang zu kontextübergreifendem Wissen

Wir nennen unser Konzept Circu [1], abgeleitet aus Zirkel (alth. circil, von lat. circulus „Kreisbahn“), was im ursprünglich ein Personenkreis mit gleichem Interesse an einem Thema bedeutete. Diesen Grundgedanken beziehen wir auf das Interesse an einem gemeinsamen Verstehen einer komplexen Problematik.

Tragfähige Problemlösungen benötigen ein Verständnis, das zwischen überlappenden Kontexten entsteht. Zur Ableitung solcher Lösungen wurde das Konzept des Circu entwickelt. Es dient als anfängliche Ordnungsrelation von Kategorien des Nachdenkens über einen Sachzusammenhang. Dies ist alleine oder in Gruppen möglich.

 

Die Arbeit mit dem Circu

Die Arbeit mit dem Konzept des Circu ermöglicht den Zugang zu kontextübergreifendem Wissen. Dazu wird zunächst die eher grob ausformulierte Problematik den teilnehmenden Personen kurz vorgestellt. Dann werden die Kontexte Kommunikation, Zusammenarbeit, Wandel und Beständigkeit auf einzelnen Tischen im Raum verteilt. Für jeden Tisch wird ein Gastgeber gefunden und die teilnehmenden Personen setzen sich nach freier Wahl an die Tische. Dann wird an jedem Tisch wird das "Problem“ ausschließlich aus der Sicht des diesem Tisch zugeordneten Kontextes besprochen.

Jede teilnehmende Person nimmt so lange an einem Gespräch teil, wie sie möchte und kann jederzeit zu einem anderen Tisch wechseln. Es gibt dabei ausdrücklich keine zeitlichen Festlegungen für das Besprechen oder das Wechseln. Der gesamte Prozess dauert zumeist mindestens eine Stunde und kann auch noch länger dauern.

 

Kontextübergreifendes Wissen generieren

Mit dieser Umsetzung des Circu entsteht an den Tischen kontextgebundene Erkenntnisse und durch das Wechseln der Tische ein Wechseln des Kontextes des eigenen Denkens. Mit dem Weg an den einzelnen Tischen vorbei entsteht für jede beteiligten Person ein (nicht immer nahtlos kompatibles) kontextübergreifendes Wissen. Der eigene Weg zwischen den Tischen wird zu einem individuellen Lernweg, auf dem bislang unbekannte thematische Beziehungen erkannt und ein vertieftes Verständnis der komplexen Problematik erreicht wird.

Die teilnehmenden Personen gehen verschiedene Wege, entdecken unterschiedliche Erkenntnisse und erleben ungleiche Erfahrungen. Jede Person bewegt und verbindet die Kontextualisierungen ihres Weges durch den Raum auf ihre eigene Art und Weise. Die derart angereicherten individuellen Vorstellungen werden dann abschließen in einer (moderierten) Abschlussrunde ausgetauscht.

 

Gemeinsames Verstehen

Hierbei wird tiefgreifend erkannt, dass wesentliche Merkmale des Problems zwischen mehreren überlappenden Kontexten wirken. Es kommt dann zugleich zu individuellen und zu kollektiven Lernprozessen. Sie beziehen sich insbesondere auf kontextübergreifende Zusammenhänge der Problemsituation jenseits der Grenzen von Fachdisziplinen, Perspektiven oder Zuständigkeiten. Es kommt zu einer kommunikativen Verständigung in einem Prozess des Sensemaking [3]. Die Gestaltung solcher Prozesse ist eine Hauptaufgabe von Management, jedenfalls im Verständnis des aktuellen St.Galler Management-Modell [2].

 

Zusammenfassung

Die Komponenten einer Kommunikation, die das Verständnis einer Äußerung bestimmen, bilden einen „Kontext“. Für ein Verstehen eines Sachzusammenhangs ein kontextübergreifendes Wissen nötig, denn: Wesentliche Merkmale eines Problems wirken zwischen mehreren überlappenden Kontexten. Die Arbeit mit dem Konzept des Circu ermöglicht das Generieren von kontextübergreifendem Wissen. Es kommt dabei zu Lernprozessen, die sich insbesondere auf kontextübergreifende Zusammenhänge jenseits von Fachdisziplinen, Perspektiven oder Zuständigkeiten beziehen. 

 

[1] Meusburger, M./Wilms, F. (2016): Das CIRCU. Konzept - Anwendung - Beobachtung, Berlin, insb. S. 13 – 36.

[2] Rüegg-Stürm, J./Grand, S. (2019): Das St. Galler Management-Modell. Management in einer komplexen Welt, Bern; dies. (2019): Managing in a Complex World. The St. Gallen Management-Model, Bern.

[3] Weick, K. E. (1985): Der Prozess des Organisierens, Frankfurt am Main.

Miteinander statt gegeneinander

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Gemeinsames Verständnis ist möglich

In unübersichtlichen Problemlagen ist für einen realitätsnahen Überblick das verfügbare Wissen verschiedenster Fachdisziplinen zu integrieren. Wie ermöglicht man Vertreter einzelner Fachgebiete, miteinander zu denken und nicht gegeneinander zu streiten?

Oft sind Vertreter verschiedenster Anspruchsgruppen an einen Tisch zu bringen und eine für alle akzeptable Problemhandhabung zu erzielen. Dabei ist bereits die gemeinsame Formulierung der eher unübersichtlichen Problemlage eine echte Hürde. Dies ist dann oft ein Anlass für eine externe
Beratung.
 

Das Hervorbringen von Resultaten des Denkens

Für ein gemeinsames, ergebnisoffenes Denken ist zunächst zu klären, wie „denken“ zu verstehen ist. Grundsätzlich geht es um einen kognitiven Vorgang. Aus inneren Vorstellungen, Erinnerungen, Erfahrungen und Begriffen wird eine Erkenntnis über externe Sachzusammenhänge geformt. Oft ist
nur das entstandene Resultat des Denkens bewusst und nicht die Operationen des Denkens, die dieses Resultat hervorbringen.

Für ein gemeinsames Verständnis sind die Operationen des Denkens in den Fokus zu stellen: Wenn die Beteiligten ihr jeweiliges Vorgehen beim Denken den anderen mitteilen, dann werden alle bei korrekter Anwendung dieses Vorgehens zu sehr ähnlichen Denkergebnissen bzw. Erkenntnissen
kommen.

Eigenes Denken darlegen und fremdes Denken erkunden

Dann können Vertreter verschiedenster Fachdisziplinen oder Anspruchsgruppen ihr eigenes Denken darlegen und fremdes Denken erkunden. Aus einer ansonsten nahezu unweigerlichen Auseinandersetzung um Denkergebnisse (z. B. Meinungen und Erkenntnisse) wird ein Ringen um eine gemeinsame Form des Denkens.

In meinen Beratungen erkunde ich das Denken, mit denen die Prozessbeteiligten „das Problem“ in ihrem Bewusstsein hervorbringen, von anderem unterscheiden und es als diesen wirksamen Unterschied reproduzieren. Genau hierfür bietet sich die Notation des Formkalküls von George Spencer-Brown [4] [3] an. Mit ihr sind Unterscheidungen beschreibbar, die Beobachter treffen und dadurch Zustände bezeichnen, die sie von anderem unterscheiden. Es geht also um Formen des Denkens.

Die Notation der Form (des Denkens)

Die mit dem Formkalkül von George Spencer-Brown notierten Formen haben keinesfalls eine Materie, Information, Energie oder Substanz! Sie beschreibt die Grundoperation des Unterscheidens, die Beobachter treffen, um Zustände zu bezeichnen und von anderem zu unterscheiden.

Um zu einer gemeinsamen Form des Denkens zu gelangen notiere in meinen Beratungen die Antwort auf folgende Frage: „Wie schaffen Sie es‚ das Problem so zu sehen und nicht anders?“ Das Arbeiten bzw. Notieren der Formen des Denkens beherbergt eine Schatzkiste für das gemeinsame Verstehen einer Problemstellung.

Oft wird das Problem darin gesehen, dass in bestimmten (ökonomischen, sozialen, ökologischen, politischen oder familiären) Umfeld ein erwarteter Nutzen (oder"Beitrag zum Ganzen") mit wachsender Wahrscheinlichkeit als "gefährdet" eingestuft wird. Dafür werden bedeutsame Faktoren genannt und mit Messgrößen konkretisiert. Messgrößen und Faktoren liegen auf verschiedenen Abstraktionsebenen und verweisen aufeinander. Anhand von beiden wird ein Nutzen für ein bestimmtes Umfeld ermittelt.

Dies wird in der dazugehörigen Notation mit dem Formkalkül so dargestellt:

Von rechts nach links sind die Komponenten zunehmend bestimmt und von links nach rechts zunehmend unbestimmt. Daher sind die Messgrößen links neben dem Gleichheitszeichen platziert und das Umfeld ganz rechts.

Das Entbergen von Wirklichkeit

Die gemeinsame Notation von Denkformen ermöglicht Vertretern verschiedener Fachgebiete, Interessen oder Anspruchsgruppen, miteinander zu denken. In meinen Beratungen erlebe ich immer wieder, wie aus einer anfänglich spannungsgeladenen Unübersichtlichkeit der Problemlage allmählich ein Entbergen im Sinne von Heidegger passiert, das Erkenntnis hervorbringt und eine von allen Beteiligten geteilte Wahrheit generiert [1].

Es werden phänomenologische [2] Erfahrungen gemacht, die sich kaum bis gar nicht in bisherige Vorstellungen einfügen oder aus ihnen ableiten lassen. Das irritiert die Beteiligten zunächst. Es verändert ihr Verständnis der Problemsituation und ihre Bedeutung grundlegend. 

Gemeinsames Verständnis erreichen

Die Arbeit mit den Formen des Denkens macht den Beteiligten die Operationen des Denkens zugänglich. Statt auf einzelne Resultate des Denkens aufzubauen, wird der Vollzug des Denkens zur
Grundlage der Problemhandhabung. Auf dieser Basis gelingt eine gemeinsame Formulierung der unübersichtlichen Problemlage. Und es erleichtert damit die Herleitung einer für alle akzeptablen Problemlösung.

 

Zusammenfassung

Gemeinsames Denken verlangt eine Abkehr von den Meinungen, Standpunkten und Erkenntnissen. Sie sind Resultate des Denkens, die von Denkvorgängen hervorgebracht werden. Gemeinsames Verstehen verlangt, eigenes Denken darzulegen und fremdes Denken zu erkunden. Das Formkalkül von Spencer-Brown ist dabei hilfreich.


Quellen:

[1]  Heidegger, M. (1943): Vom Wesen der Wahrheit. Frankfurt a. M.: Klostermann

[2]  Heidegger, M. (1927): Sein und Zeit. (Erste Hälfte); in: Jahrbuch für Philosophie und phänomenologische Forschung, Band 8, 1927, S. 35

[3]  Schönwälder-Kuntze, T./Wille, K./Hölscher, Th. (2009): George Spencer Brown. Eine Einführung in die “Laws of Form”, 2., überarb. Aufl., Wiesbaden: VS Verlag

[4]  Spencer-Brown, G. (1969): Laws of Form, London: Allen & Unwin.


Corona und die digitale Transformation

Corona-Shutdown
ist, wenn das Tempo der digitalen Transformation Fahrt aufnimmt und home office
sowie Kollaborationstools im alltäglichen Leben stark an Bedeutung gewinnen. Doch
das sehen viele nicht.

Der flüchtige Blick auf die Oberfläche

Für viele
bedeutet Corona-Shutdown lediglich, dass die Bewegungsfreiheit und die Freiheit
zu Sozialkontakten staatlicherseits extrem eingeschränkt ist und niemand weiß,
wie lange das anhalten wird. Das gesellschaftliche und das wirtschaftliche
Leben verlieren an Dynamik und Schnelllebigkeit. Es kommt zu Verlusten an
Wohlbefinden und an Wohlstand. Doch das ist nur die Oberfläche. Darunter
ereignen sich Entwicklungen, die in der digitalen Transformation ihren
gemeinsamen Nenner haben. Davon zeugt auch der aktuelle Entwurf des EU-Rates
zur Gestaltung der digitalen Zukunft Europas. In ihm heißt es u. a. , dass Bereiche
wie „e-Health, digitale Bildung, e-Government, Datenaustausch und
Breitbandkonnektivität“ eine besondere Aufmerksamkeit erhalten sollten.

Soziale Interaktion im Wandel

Das Corona-Virus
kann bislang nur dadurch eingedämmt werden, dass einige bisher in der Gesellschaft
akzeptierte Verhaltensmuster für bislang unbestimmte Zeit geändert werden. Wir haben
also unsere gewohnten persönlichen Interaktionen als Gesellschaft zu verändern.
Das gilt auch für den Bildungsbereich, der auf lokaler, regionaler und globaler
Ebene bislang stark auf persönlichen Beziehungen aufbaut.

Auch akademische
Hochschulen haben zu überlegen, wie sie die Art und Weise, in der Lehrende,
Lernende und Administrierende miteinander interagieren und zusammenarbeiten
können (wollen). Dabei wird die Anwendung moderner Technologien im Vordergrund
stehen. Das allein wird die Pandemie nicht beenden können. Vielmehr hilft es den
beteiligten Personen und den Institutionen, sich auf die veränderten
Rahmenbedingungen einzustellen.

Ein beispielhafter Blick unter die Oberfläche

Akademische
Hochschulen sind massiv vom Corona-Shutdown betroffen. Für Österreich gilt
gemäß dem
Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft und Forschung (1), dass an Hochschulen der Lehrbetrieb noch
längere Zeit geschlossen und der Forschungsbetrieb aufrecht erhalten bleibt.
Demgemäß haben die Hochschulen zwischen
dem 9. und dem 16. März ihren Lehrbetrieb auf Distance Learning/Teaching umgestellt und anstehende Prüfungen an bestehende
digitale Rahmenbedingungen angepasst.

Was so
leicht und locker zu lesen ist, hat es in sich: Schon Aristoteles wusste, dass das Ganze
etwas grundsätzlich anderes ist als die Summe seiner Teile. Angewandt auf
Distance Learning bedeutet dies: Distance Learning ist etwas grundlegend
anderes als die Summe der Komponenten, die für mobile Learning nötig sind. Es
sind gerade die unterschiedlichsten Beziehungen zwischen den nötigen Komponenten,
die das Neuartige des Distance Learning ausmachen. Fast alle dieser Beziehungen stehen in einem Zusammenhang mit der das
gesellschaftliche Zusammenleben grundlegend verändernden digitalen
Transformation. Sie verändert jetzt den Wirkungskreis eines Hochschullehrers in
einem bislang nicht gekannten Tempo.

Digitale Veränderungen in der (Aus)Bildung

Während
Bildung eher zweckfrei verstanden
wird, ist Ausbildung eher auf mehr
oder minder konkreten Nutzerwartungen bezogen. Bei beiden geht es um ein
curricular gesteuertes Lernen mit kanonischen Inhalten und didaktische Formen. Es
geht letztlich darum, hinterher etwas zu kennen und zu können, wozu man vorher
nicht in der Lage war. Der zentrale Referenzpunkt von Bildung ist letztlich die
individuelle Teilhabe an der Gesellschaft. Dem gegenüber ist der zentrale
Referenzpunkt von Ausbildung letztlich die berufliche Verwertbarkeit.

Akademische
Hochschulen sollen beides im Blick halten, indem sie in der Regel mit promoviertem
Personal Lehre und Forschung auf wissenschaftlicher Grundlage mit
anwendungsorientiertem Schwerpunkt anbieten.

Akademische
Lehrangebote und die diesbezüglichen administrativen Abstimmungen erfolgen in
der Corona-Krise fast ausschließlich über eine medienvermittelte, intensive,
befristete Zusammenarbeit in übergreifenden Teams [2]. Für Studierende,
Lehrende und Administrierende geht es verstärkt darum, Problemstellungen zu
erfassen, mit digitalen Mitteln dafür kontextsensitive digitale Lösungen zu konzipieren
und diese in konkrete Maßnahmen umzusetzen [3]. Die Fähigkeiten des souveränen
Umgangs mit Möglichkeiten und Grenzen von digitalen Medien in verschiedenen
(medienvermittelten) Kontexten [7] bekommt die Bedeutung einer zentralen
Kompetenz. Das Ansehen einer Person oder einer Organisation wird aktuell maßgeblich
gespeist von ihrer Reputation in sozialen Netzwerken und den im Internet über
sie zugänglichen Informationen [8].

Absehbare Entwicklungslinien

Es
steht zu erwarten, dass im postcorona Zeitalter auch in Hochschulen die Nutzung
bzw. die Bereitstellung von Gemeinschaftsräumen mit temporären (gemieteten?),
mit digitalen Medien ausgestatteten Arbeitsplätzen zunehmen wird. Sie werden
für Hochschullehrer und externe Dozenten als Ort der Begegnung, des miteinander
Arbeitens sowie des Teilens von Wissen und Erfahrungen erlebt werden [4]. Das Zusammenwirken
von digitalen und analogen Realitäten wird verstärkt zu medienvermittelten sozialen
Prozessen führen [5] und einen verstärkten öffentlichen Zugang zur
Wissensproduktion sowie der dazu genutzten Informationsquellen und Ergebnissen mit
sich bringen [9].

Was
bedeuten diese Entwicklungslinien für die akademische Lehre, die ein
Hochschullehrer herzuleiten, abzuhalten und abzuprüfen hat? Einerseits ist ein
einseitiger Fokus auf die analog erlebte Realität bei Unkenntnis oder
Missachtung der digitalen (sozialen) Medien mit ihren Möglichkeiten und Grenzen
[1] keinesfalls nützlich, denn damit würde das Reservoir an Wissensquellen
unnötig eingeschränkt. Andererseits ist einem Verfall mentaler und sozialer
Kompetenzen durch übermäßige Nutzung digitaler Medien zu vermeiden, da
ansonsten Wissen weniger gut erworben/behalten und alltägliche Verhaltensmuster
nicht mehr angewandt werden würden [6].

Der Weg in die Zukunft

Der
robuste Weg in die Zukunft des akademischen Lehrbetriebs führt zwischen
analoger Ignoranz [1] und digitaler Demenz [6]. Hochschullehrern, Studierenden
und Administrierenden wird wohl ein erhöhtes Maß an Selbstdisziplin und
Durchhaltevermögen abverlangt werden. Selbstdisziplin wird z. B. benötigt für die
bewusstere Konzentration auf den jeweiligen Arbeitsmodus (digital oder analog).
Durchhaltevermögen wird benötigt, um z. B. Irritationen und Herausforderungen
der digitalen und der analogen Welt zu meistern und so in der digital-analogen
Realität [5] zu bestehen.

Auch
wenn es viele sehen (wollen): Das Tempo der digitalen Transformation hat Fahrt
aufgenommen. Home office ist allgemein akzeptiert. Kommunikations- und Kollaborationstools
sind aus dem alltäglichen Leben kaum noch wegzudenken. Die Bewegungsfreiheit
und die Freiheit zu Sozialkontakten werden irgendwann nicht mehr eingeschränkt sein.
Wohlbefinden und an Wohlstand werden wieder steigen. Aber ein Zurück zur
Vor-Corona-Zeit wird nicht mehr gelingen Ein weiter so wie bisher wird
unmöglich bleiben.

Für die
weitere Teilhabe am gesellschaftlichen Leben und am beruflichen Gelderwerb
werden wir für unser eigenverantwortliches Tun keinesfalls nur veränderte kognitive
Fähigkeiten benötigen. Nötig ist immer mehr die Fähigkeit zu Selbstreflexion
und zur Selbstorganisation. Nicht nur digital. Nicht nur analog.

Kleines Glossar zur digitalen
Transformation:

[1] Analoge Ignoranz:Einseitiger
Fokus auf die analog erlebte Realität bei Unkenntnis oder Missachtung
gegenüber digitalen (sozialen) Medien, deren Möglichkeiten und Grenzen nicht
überblickt werden.

[2]
Collaboration: Die medienvermittelte, intensive,
befristete Zusammenarbeit in übergreifenden Teams.

[3] Computational Thinking: Ein Problem erfassen,
kontextsensitive digitale Lösungen konzipieren und mit dem Einsatz digitaler
Mittel konkrete Maßnahmen der Problemlösung umsetzen.

[4]
Co-Working
Space:
Gemeinschaftsraum mit temporär gemieteten Arbeitsplätzen als Ort der
Begegnung, der gemeinsamen Arbeiten und des Teilens von Wissen und Erfahrungen.

[5] Digital-analoge Realität: Zusammenspiel von digitalen und analogen
Realitäten, das in der erlebten Wirklichkeit zu digitalisierten sozialen Prozessen bewirkt.

[6] Digitale Demenz: Verfall mentaler und sozialer
Kompetenzen durch übermäßige Nutzung digitaler Medien, wobei Wissen weniger gut
erworben/behalten und alltägliche Verhaltensmuster nicht mehr angewandt werden.

[7] Digital Literacy: Souveräner Umgang mit
Möglichkeiten und Grenzen von digitalen Medien in verschiedenen (medienvermittelten)
Kontexten.

[8] Digital Reputation: Das Ansehen eines Menschen oder
einer Organisation, das gespeist wird von der Reputation in sozialen Netzwerken
und den im Internet zugänglichen Informationen.

[9]
Open
Knowledge
Öffentlicher Zugang zur Wissensproduktion sowie freie
Verfügbarkeit der dazu genutzten Informationsquellen und Ergebnissen zum
eigenständigen Gebrauch.

Die ganz große Frage

Wo gibt es das Rezept für (meinen/unseren) Erfolg? Diese Frage begegnet mir als Hochschullehrer, Berater und Coach immer wieder. Ich kenne diesen Ort nicht, ich kenne nur grundlegende Prinzipien, um nachvollziehbar „erfolgreich“ zu sein.

Erfolg ist ein Maßstab des Erreichens von gesetzten Zielen. Um nachvollziehbare Aussagen über den Erfolg oder Misserfolg einer Maßnahme bzw. erzielter Wirkungen tätigen zu können, braucht es Erfolgsindikatoren. Dies gilt schon deshalb, weil es bei der Erfassung einer Problematik auch darum geht, dass die erwünschten Wirkungen

  • unter den gegebenen Bedingungen überhaupt erreichbar sind und
  • in irgendeiner Form messbar bzw. nachweisbar sind.

Beides ist gut abschätzbar, wenn man so präzise wie möglich zweckdienliche Indikatoren formuliert, mit deren Messung die initiierten Veränderungen erfasst werden sollen.

Welche Bedeutung haben Erfolgsindikatoren für Führungskräfte?

Führungskräfte orientieren ihr Tun/Unterlassen an der längerfristig erfolgversprechenden Weiterentwicklung der zu verantwortenden Wertschöpfung. Hierbei sind immer öfter Erfolgsvorstellungen mehrerer Stakeholder zu beachten und zu verwerten [2,3]. Um Maßnahmen mit hoher Akzeptanz zu ergreifen, benötigt man dann einen Bewertungsmaßstab und ein Anspruchsniveau mit quantitativen und/ oder qualitativen Angaben. Eine erkennbar gelebte Erfolgs-Konzeption beruft letztlich auf vier Fragen:

  1. Wie definieren wir/unser Auftraggeber den anzustrebenden Erfolg?
  2. Welche Voraussetzungen sind nötig, damit dieses Verständnis von Erfolg eintreten kann?
  3. Welche Ressourcen werden für diesen Erfolg benötigt?
  4. Welche Restriktionen sind zu beachten?

Zur nachvollziehbaren Beantwortung dieser Fragen und bei der Formulierung von Erfolgsindikatoren ist ein erkennbares Verständnis von Rationalität hilfreich. Rationalität kann man verstehen als bestimmte Art des Sprechens und (kognitiven) Handelns, die in sich einen logischen Sinn ergibt (Handlungslogik). Rationalität kann man ebenso verstehen als ein bestimmtes Vorgehen zur Bildung von Vorstellungen über die Realität mit dem dabei benutzten Relevanzfilters bei der Wahrnehmung der Umwelt (Konstruktionslogik). Eine (kognitive) Handlung oder ihr Resultat wird dabei von denen als „rational“ anerkannt, denen sie als „logisch konsequent“ erklärbar ist (Begründungslogik) [5]. In allen drei Fällen der Rationalisierung kommt dem Prozess der Kommunikation zwischen den Akteuren eine entscheidende Bedeutung zu für die fortwährende (Re)Konstruktion ihrer Vorgehenslogik [6].

Theoretiker und praktische Berater modellieren diesen Gedankengang häufig mit Gefügen aus abgegrenzten Mengen an Kommunikationszusammenhängen, die soziale Systeme genannt werden. Sie bestehen allein aus Kommunikationen, insbesondere von/in Entscheidungen. Personen sind in diesem Modell dann Quellen oder Adressaten von Kommunikationen und Teil der Umwelt einer als soziales System verstandenen Organisation(seinheit).

Organisation(seinheiten) sind Gemeinschaften mit einer ihnen eigenen Handlungs-, Begründungs- und Konstruktionslogik ihrer internen und externen Realitätsvorstellungen. Je vielfältiger eine Gemeinschaft in ein Umfeld eingebettet ist, desto unterschiedlicher sind die Rationalitäten, die an die Organisation herangetragen werden. Die Erwartungen und Erfolgsvorstellungen der verschiedenen Stakeholder sind trotz ihrer häufig auftretenden Widersprüchlichkeit in die organisationsinterne Entscheidungsfindung zu integrieren.

Um in der permanenten Weiterentwicklung der zu verantwortenden Wertschöpfung [1,2] anhand von formulierten Erfolgsindikatoren bewirkte „Erfolge“ nachweisen zu können, ist nach außen verständlich darzulegen, wie die konkurrierende Erwartungen in verbindlichen Prozessen der Entscheidungsfindung berücksichtigt werden. Kurzum: Es braucht transparente multirationale Entscheidungen, um eine gemeinschaftliche Sinnkonstruktion (Sensemaking [6]) zu generieren und dadurch eine gute Akzeptanz von getroffenen Entscheidungen zu bewirken.

Der Lohn der Mühe ist eine erhöhte Legitimität der Entscheidung bei den heterogenen Stakeholdern und eine frühzeitige Wahrnehmung von Veränderungen des Umfeldes. Diese Frühwarnung liegt auch darin begründet, dass nur die Umweltinformationen zur Kenntnis genommen und organisationsintern grundsätzlich verarbeitet werden können, die passgenau eine der organisationsintern „gültige“ Rationalität andocken können. Werden verschiedene Rationalitäten mit ihren Gemeinsamkeiten und Unterschieden bedacht, werden auch Informationen erfasst, wenn sie nicht mit einer der benutzten Rationalitäten erkannt werden können. So können auch Erfolgsindikatoren formuliert werden, die verschiedene Rationalitäten erfassen.

Wie werde ich “erfolgreich”?

Um „erfolgreich“ zu sein ist es also sehr hilfreich, Erfolgsindikatoren zu formulieren und verschiedene Rationalitäts­ und Erfolgsvorstellungen in ihren Vor- und Nachteilen sowie in ihren Unterscheidungsmerkmalen zu kennen. Auf dieser Basis kann eine Verständigung auf einen gemeinsamen Referenzrahmen mit bestimmten Bezugspunkten erarbeitet werden. Manchmal kann es auch hilfreich sein, sich auf eine temporär einzunehmende Perspektive mit ihrer Rationalität zu einigen und sich entsprechend zu verhalten.

Es ist eine grundlegende Aufgabe des Managements, organisationsintern den bewussten Umgang mit multiplen Rationalitäten zu fördern und immer wieder zweckmäßige Erfolgsindikatoren zu formulieren. Dazu ist eine geübte Reflexionsfähigkeit nötig, um einerseits die eigene vorherrschende Rationalität mit ihren Vor- und Nachteilen zu kennen und andererseits fremde Rationalitäten in ihren Merkmalen zu erkunden. Diese Reflexionen kann man individuell oder kollektiv vollziehen: In einer individuellen Reflexion werden grundlegende eigene Gedanken notiert und spezifiziert. In darauffolgenden konsensorientierten Reflexionsrunden (z. B. mit Repräsentanten der Konzernzentrale, der Key-user oder von sonstigen Stakeholdern) wird dann gemeinsame multirationale Entscheidung abgeleitet und eine verbindliche und verbindende mentale Landkarte generiert.

Diese mentale Landkarte erlaubt den Beteiligten nachvollziehbare Aussagen über den erwartbaren Erfolg einer Maßnahme bzw. der damit erzielten Wirkungen zu treffen. Hierbei sind Erfolgsindikatoren keinesfalls zu ersetzten: Weil Erfolg ein Maßstab ist für das Erreichen von gesetzten Zielen, braucht Erfolg immer dazugehörige messbare Indikatoren.

Weiterführende Literatur:

[1] Rüegg-Stürm, Johannes; Grand, Simon (2015): Das St. Galler Management-Modell, 2. vollst. überarb. Aufl., Bern: Haupt (3. Aufl. 2017), insb. S. 241 ff.

[2] Rüegg-Stürm, Johannes; Grand, Simon (2019): Das St. Galler Management-Modell. Management in einer komplexen Welt, Bern: HauptT/UTB

[3] Rüegg-Stürm, Johannes; Schedler, Kuno; Schumacher Thomas (2015): Multirationales Management Fünf Bearbeitungsformen für sich widersprechende Rationalitäten in Organisationen; in: OrganisationsEntwicklung, Nr. 2 |2015, S. 4 – 11

[4] Schedler, Kuno (2012): Multirationales Management. Ansätze eines relativistischen Umgangs mit Rationalitäten in Organisationen; der moderne staat. Zeitschrift für Public Policy, Recht und Management (dms), 5. Jg., Heft 2/2012, S. 361-376

[5] Schedler, Kuno (2003): „… and politics?” Public Management Developments in the Light of two Rationalities, in: Public Management Review, 5(4), pp. 533-550.

[6] Weick, Karl E. (1995): Sensemaking in organizations, Thousand Oaks: Sage.

Effektivität und Effizienz vereinen?

Gedanken von Effektivität und Effizienz sind erweiterbar um einen Purpose. Beim Entwerfen von Entwicklungsmodi ist dies ebenso hilfreich wie die Anwendung des Formenkalküls.

Weiterentwicklung der Wertschöpfung

In China greift ein bislang unbekanntes Virus um sich und nach wenigen Wochen sind weltweite Lieferketten bedroht. So drohen aktuell Lieferengpässe bei wichtigen Medikamenten, deren Wirkstoffe in Asien hergestellt und derzeit viel zu wenig geliefert werden. Das spüren dann auch Apotheken in Deutschland. Bei derart kurzfristigen Veränderungen des marktlichen Umfeldes ist jede Organisation(seinheit) gut beraten, ihre Wertschöpfung regelmäßig auf eine nötige Anpassung an neue Bedingungen zu prüfen.

Das St.Galler Management-Modell erfasst Reflexionen dieser Art in der Modellkomponente Entwicklungsmodi innerhalb der Aufgabenperspektive, in der es um die betriebswirtschaftliche Aufgabenbewältigung geht. Angestrebt werden soll eine dynamische Weiterentwicklung der derzeitigen Wertschöpfung. Sei es durch Optimierung des Bestehenden oder durch Sicherung eines neu erreichten Standards. Auf welchen Wege kann man in diesem Zusammenhang Effektivität und Effizienz miteinander vereinen?

Vom Purpose zum Ziel

Peter Drucker verstand Effektivität als Zusammenhang von bewirkten Folgen und anfänglicher Zielsetzung; den Zusammenhang zwischen Output und Input hingegen verstand der als Effizienz. Heutzutage hingegen wird die Forderung nach einem Purpose immer stärker diskutiert. Ist das wirklich ein grundlegend neuartiger Gedanke?

Druckers Gedanke war: Ein vorab definiertes Ziel wird zu erreichen versucht, indem Ressourcen bereitgestellt, Aktivitäten durchgeführt und kurzfristige Ergebnisse erreicht werden, die dann mittelfristige Folgewirkungen nach sich ziehen. Mit der heute immer stärker diskutierten Orientierung an einem Purpose, verstanden als einen Wertbeitrag für die Stakeholder, der die Legitimation der Organisation(seinheit) sichert, könnte man den Gedanken von Drucker nahtlos ergänzen mit: Die bewirkten mittelfristigen Folgen haben deutliche Bezüge zum generierten langfristig wirkenden Wertbeitrag für die Gesellschaft (Purpose), an dem sich die anfängliche Zielsetzung bereits orientierte.

Anwendung des Formenkalküls

Mit der Notation des Formkalküls von George Spencer-Brown (1969, 2008, 2009) sind Unterscheidungen beschreibbar, die von Beobachtern getroffen werden um Zustände zu bezeichnen, die von anderen Zuständen unterschieden werden. Damit ist der in einem formulierten Arbeitspaket anzustrebende Zusammenhang von Effizienz, Effektivität und Purpose modellierbar. Es können dabei sogar verschiedene Akzente von unterschiedlichen Beobachtern (z. B. einem Controller und einem Strategen) erfasst werden.

Die obere Modellgleichung liest sich wie folgt: Ein gut ausformuliertes Arbeitspaket ist mehrfach bestimmt: Sie bewirkt praktische Resonanz, indem es Beobachter den verfügbaren Input (Ressourcen), die Aufgabenbewältigung (zu vollziehende Tätigkeit) und den angestrebten Output (kurzfristiges Resultat) voneinander unterscheiden lässt. Diese Unterscheidungen erfolgen im Hinblick auf einen zu erwartenden Outcome (mittelfristige Folgewirkung), der sich bezieht auf den zu leisteten Purpose (langfristiger Wertbeitrag für die Stakeholder). In dieser Modellgleichung ist der verfügbare Input im tiefsten Raum notiert. Der Akzent liegt somit auf der Ressourcenorientierung: Die verfügbare Ressourcenausstattung sichert das Geschäftsmodell.

Es ist allerdings durchaus auch möglich, den Akzent anders zu setzen. Eine Möglichkeit zeigt die untere Modellgleichung. Sie ist so zu lesen: Ein gut formuliertes Arbeitspaket bewirkt praktische Resonanz, indem es Beobachter den grundsätzlich zu leisteten Purpose (langfristiger Wertbeitrag für die Stakeholder), den zu erwartenden Outcome (mittelfristige Folgewirkung) und den angestrebten Output (kurzfristiges Resultat) voneinander unterscheiden lässt. Unterscheidungen erfolgen im Hinblick auf eine zu leistende Aufgabenbewältigung (zu vollziehende Tätigkeit) mit Bezug zu einem aktuell verfügbaren Input (Ressourcen). In dieser Modellgleichung ist der bezweckte Purpose im tiefsten Raum notiert. Der Akzent liegt somit auf der Purposeorientierung: Der generierte Purpose (langfristiger Wertbeitrag für die Stakeholder) sichert das Geschäftsmodell durch die wirksame Akzeptanz seitens der Gesellschaft.

Stakeholder statt Shareholder

Eine regelmäßige Weiterentwicklung der zu verantwortenden Wertschöpfung ist in Zeiten des permanenten Wandels ratsam. Das St.Galler Management-Modell erfasst die Gestaltung der eigenen Entwicklungsmodi im Rahmen der betriebswirtschaftlichen Aufgabenbewältigung. Die traditionelle Ressourcenorientierung ist dabei eher kurzfristig angelegt und gut kompatibel zum Controlling. Und sei nimmt die traditionellen Stakeholder stark in den Blick.

Hingegen ist eine Purposeorientierung langfristig ausgelegt und insofern kompatibel zur Strategie und derartigen Roadmaps. Zusätzlich aber hat die Purposeorientierung auch die Legitimität des Geschäftsmodells in den Augen der Stakeholder im Blick. Wenn also Neuerungen angedacht werden, dann gilt der Grundsatz: Vom Purpose zum Ziel.

Die verantwortungsvolle Unternehmensführung fragt bei der Gestaltung von Entscheidungen, Maßnahmen und Aufgaben, welcher Weg möglichst wirksam ist (Effektivität) und wie ein gewählter Weg aufwandsarm zu begehen ist (Effizienz), um mit begrenzten Mitteln in einem sich verändernden Wettbewerbsumfeld ein Ziel zu erreichen, das eine gesellschaftlich akzeptiertes und insofern legitimes Geschäftsmodell unterstützt (Purpose).

purpose makes sense

Organisationen benötigen einen Purpose als das Handlungsregulativ. Dazu wird ein Orientierungsrahmen benötigt, mit dem im Berufsalltag gemachte Beobachtungen mit einer gemeinsam getragenen Bedeutung versehen werden können. Steht dabei das Generieren eines Wertebeitrages für die Gesellschaft im Fokus, wirkt bereits ein Purpose. Er wird in aufeinander verweisenden Kommunikationen immer wieder ausgehandelt. Dieses kommunikative Aushandeln verbindet individuelles und kollektives Denken, schafft eine gemeinschaftliche Sichtweise und lenkt die Aufmerksamkeit in bestimmte Bahnen. Eine Führungskraft kann die Formulierung eines Purpose mitgestalten, aber nicht vorgeben. Ihre kommunikativen Beiträge haben in dem Maße Gewicht, in dem die Beteiligten sie als vertrauenswürdig einstufen. Je glaubhafter jemand auf die Gemeinschaft achtet, desto vertrauenswürdiger wird er erlebt.

Eigenverantwortung

Das in deutscher [1] und englischer [2] Sprache veröffentlichte Leipziger Führungsmodell (LFM) setzt auf das verantwortlich handelnde Individuum, das sich in seinen Entscheidungen zu bewähren hat. Dazu werden grundlegende Dimensionen einer verlässlichen Orientierung für Entscheidungsträger benötigt, die in sich verändernden Kontexten mit unterschiedlichen Gesprächspartnern zu agieren haben. Genau das möchte das Modell bieten.

Der rote Faden des Modells lautet in etwa: Jeder Entscheider wirkt im Rahmen einer Organisation(seinheit) als übergeordnetes Ganzes. Die Funktionstüchtigkeit dieses Ganzen hat sich unter Wettbewerbsbedingungen zu bewähren. Ihr Erfolg wird maßgeblich daran gemessen, inwiefern sie Wertbeiträge für die Gesellschaft zu generieren vermag.

Handlungsleitende Idee des gesamten Modells ist Purpose. Damit ist das gesamte deutschsprachige Begriffsfeld von Sinn, Zweck, Bedeutung, Zielausrichtung etc. angesprochen. Es geht somit um die Begründung dafür, dass eine Organisation für Dritte überhaupt von Bedeutung ist. Dieser Pur-pose wird verstanden als eine motivierende, gemeinsam getragene Antwort auf die Frage nach dem Zusammenspiel von Arbeitsaufgabe, verfügbare Mittel zur Erreichung kurzfristiger Ziele einer Zielhierarchie, an deren oberen Ende ein Endzweck steht. Dieser Zweck begründet die Legitimation der Organisation(seinheit) gegenüber der Gesellschaft durch den generierten Wertbeitrag für die Stakeholder sowie zur Stabilität und Weiterentwicklung der Gesellschaft.

Das Nachdenken über den letztendlichen Wertbeitrag und seiner Bedeutung bleibt ein kontinuierlicher Prozess. Aus ihm erwachsen mit der Zeit handlungsleitende Prinzipien, die eine Konsistenz des eigenen Tuns und Unterlassens fördern. Daraus entwächst eine innere Haltung, die von den Interaktionspartnern als Berechenbarkeit und Verlässlichkeit erlebt wird.

Organisationsinternes Beziehungsgefüge

Ein derart wirksamer Purpose kann eine Führungskraft kommunizieren und vorleben. Aber vorschreiben kann eine Führungskraft diesen Purpose unter keinen Umständen und keinem Bezugspunkt. Vielmehr entsteht der Purpose in den organisationsinternen Beziehungsgefügen, in denen die Prozessbeteiligten eingebunden sind.

In diesen kommunikativen Netzwerken werden immer wieder neuartige und variierende Formulierungen des Purpose angeboten. Der Einfluss jeder gegenüber dem aktuellen Stand veränderten Formulierung hängt an der Resonanz, die sie im Netzwerker hervorrufen. Diese Resonanz kann bis zu einer vollkommenen Bestätigung bei den Prozessbeteiligten der Wertschöpfung gehen und sogar von der Gesellschaft geteilt werden. Insofern verknüpft der Gedanke des Purpose individuelles und kollektives Denken und Handeln miteinander und ermöglicht eine gemeinsame Ausrichtung.

Purpose kann man also verstehen als gemeinsame Antwort auf die Beitragsfrage, die eine gemeinsam geteilte Interpretationen der generierten Beiträge für gesellschaftliche Gruppen und für die Gemeinschaft ermöglicht. Die Bewertung einzelner Beiträge erfolgt dann in Bezug auf als legitim angesehene Erfolgsindikatoren. Ein so verstandener Purpose verbindet die Projekt- bzw. Prozessbeteiligten mit den Stakeholdern und der Gesellschaft. Der Existenzgrund der Organisation hat dann neben unternehmerischen Argumenten zusätzlich ethische politische Legitimationen des gesellschaftlichen Umfeldes. Das sichert die langfristige Existenz des Unternehmens.

Umwelt, Organisation und Management

Das in deutscher [5] und englischer [6] Sprache veröffentlichte St. Galler Management-Modell (SGMM) geht von einem Zusammenwirken von Umwelt, Organisation und Management aus. Das Modell beschreibt Prozesse der verteilten Wertschöpfung mit Facetten aus der traditionellen Betriebswirtschaftslehre, der insbesondere in englischen Raum verbreiteten Praxistheorie und der Theorie sozialer Systeme. Grundsätzlich wird dabei in einer Aufgabenperspektive die aus Sicht der Betriebswirtschaftslehre fachinhaltlich zweckmäßige Bearbeitung von Aufgaben und Problemen der Wertschöpfung in dem Zusammenspiel von Umwelt, Organisation und Management dargelegt. Anschließen werden in einer Praxisperspektive aus Sicht der Praxistheorie und der Theorie sozialer Systeme wesentliche Voraussetzungen dafür aufgezeigt, dass sich ein wirksames und verantwortungsbewusstes Management zur Aufgaben- und Problembewältigung überhaupt entfalten kann.

Auch das SGMM thematisiert das deutschsprachige Begriffsfeld von Sinn, Zweck, Bedeutung und Zielausrichtung. Auch hier wird davon ausgegangen, dass es ein gemeinsam getragenes Verständnis gibt vom Zusammenhang von Arbeitsaufgabe, verfügbare Mittel zur Erreichung kurzfristiger Ziele und eines langfristigen Zwecks steht. Auch hier begründet das Generieren von Nutzen die Legitimation der Organisation(seinheit) gegenüber der Gesellschaft.

Kommunikative Netzwerke

Verortet wird diese Thematik in einem Orientierungsrahmen innerhalb der Praxisperspektive. Es geht ausdrücklich um das, was der organisationalen Wertschöpfung und ihrer Weiterentwicklung Kohärenz und Ausrichtung verschafft: Eine effiziente Koordination der Alltagsroutine, die Schaffung von Voraussetzungen für den zukünftigen Erfolg und das Wahrnehmen von gesellschaftlicher Verantwortung. Dieser Orientierungsrahmen wirkt als verbindliches und verbindendes Sinn- und Orientierungsgerüst einer Organisation(seinheit). Die Anwendung dieses Gerüsts ermöglicht den Organisationsmitgliedern das Schaffen gemeinsam geteilter Interpretationen des Generierens von Beiträgen für gesellschaftliche Gruppen und für die Gemeinschaft; genau das ist der Purpose. Er wird in den organisationsinternen Kommunikations- und Beziehungsgefügen formuliert, in denen die Organisationsmitglieder eingebunden sind.

Entlang der zu verantwortenden Wertschöpfungsketten und -prozesse bedarf es aufeinander abgestimmter Kommunikationen zum Treffen von Entscheidungen und ihrer organisationalen Verbreitung. Kernoperation einer Organisation ist somit Kommunikation in/von Entscheidungen; hierbei verweisen die einzelnen Kommunikationen/Entscheidungen stets auf bereits früher getätigte Kommunikationen/Entscheidungen, führen sie thematisch weiter und sind selbst immer auch Anknüpfungspunkte für später erfolgende Kommunikationen/Entscheidungen.

In diesen kommunikativen Netzwerken werden immer wieder neuartige und variierende Formulierungen des Purpose angeboten. Es kommt zum Sensemaking, zu kommunikativen Prozessen der alltäglichen Sinnkonstruktion ([7], S. 45ff.). In Kommunikationsprozessen werden Sinnbezüge zwischen Sachzusammenhängen und Erfolgsindikatoren angeboten und teils übernommen, teils verändert und teils verworfen. Die Wirkung einzelner Kommunikationsbeiträge hängt an der Resonanz, die sie im Netzwerker hervorrufen. Dies kann von totaler Ablehnung über Ignoranz bis zu einer vollkommenen Bestätigung bei den Prozessbeteiligten der Wertschöpfung gehen und sogar von der Gesellschaft geteilt werden.

Organisationen sind soziale Systeme

Organisationen bestehen somit im Kern aus einem Netzwerk von einzelnen aufeinander verweisenden Kommunikationen in/von Entscheidungen. Da dies das Kennzeichen von sozialen Systemen ist, sind Organisation(seinheiten) als soziale Systeme zu verstehen. Sie bestehen aus Kommunikationen in /von Entscheidungen, die aufeinander verweisen. Keine dieser Entscheidungen wird in einem leeren, kontextlosen Raum getroffen. Vielmehr wirken Kommunikationswege (Reportingstrukturen oder Linien), Personen (Quellen und Adressaten von Kommunikationen) und Programme (Entscheidungen über Ziele und Vorgehensweisen) als von den Akteuren entscheidbare Entscheidungsprämissen. [4]

Diese Entscheidungsprämissen beeinflussen sich wechselseitig: Für eine optimierte verteilte Wertschöpfung (Zweckprogramm) bedarf es ausreichend definierte Geschäftsprozesse (Konditionalprogramme). Dafür werden passend ausgebildete, erfahrene Verantwortliche (Personen) rekrutiert. Prozessverantwortliche, Geschäftsbereichsleitungen und Unternehmensleitung benötigen einen geregelten Austausch an Daten und Mitteilungen (Kommunikationswege), um weiterhin Entscheidungen über die Weiterentwicklung der internen, oft verteilten Wertschöpfung herbeiführen zu können.

Making Sense of Purpose

Schon Weick [8] hat in seinen organisationstheoretischen Arbeiten das Konzept des Sensemaking dargelegt. Grundsätzlich handelt es sich hierbei um einen kommunikativen Prozess, bei dem die Prozessbeteiligten sich über aktuell beobachtete Ereignisse austauschen, Bezüge zu früheren Erfahrungen besprechen, dazu passende Erklärungen formulieren, so eine gemeinschaftliche Sichtweise bewirken und ihre Aufmerksamkeit in bestimmte Bahnen lenken. Das als „plausibel“ eingestufte kommunikativ ausgehandelte Verknüpfen der aktuellen Beobachtungen mit den früheren Erfahrungen erzeugt eine gemeinsam geteilte Bedeutung, die auch als genügende Erklärung dient und oft auch als Begründung für das weitere Tun oder Unterlassen herangezogen wird.

Organisationen bestehen somit im Kern aus einem Netzwerk von einzelnen aufeinander verweisenden Kommunikationen, in denen immer wieder ausgehandelt wird, was sinnvoller Weise nun zu tun ist um warum es zweckdienlich ist. Dieses kommunikative Aushandeln verbindet individuelles und kollektives Denken und Handeln so miteinander, dass eine gemeinsame Ausrichtung des Denkens, Urteilens und Handelns möglich wird. Dies gilt auch hinsichtlich der Bewertung der generierten Beiträge im Rahmen der Wertschöpfung mit Bezug auf als legitim angesehene Erfolgsindikatoren. Der Existenzgrund einer Organisation(seinheit) wird dann sowohl durch ökonomische Argumente als auch durch ethische und politische Legitimationen des gesellschaftlichen Umfeldes gestützt.

Einschätzen von Vertrauenswürdigkeit

Führungskräfte können die organisationsinternen Netzwerke und die darin behandelten Themen und Formulierungen mitgestalten, aber nicht vorgeben oder gar vollkommen steuern. Eine Führungskraft ist weder vollkommen machtlos noch allmächtig. Ihre kommunikativen Beiträge haben in dem Maße Gewicht, in dem die Beteiligten ihr eine erlebte Vertrauenswürdigkeit zuordnen.

Gemäß der Formel für Vertrauenswürdigkeit [3] geht es um das Maß der zugeordneten Glaubwürdigkeit (spricht aus, was als wahr überprüfbar ist), Zuverlässigkeit (hält sich an Absprachen), Zugewandtheit (zeigt Interesse und Wertschätzung) und Selbstorientierung (verfolgt eigene Ziele). Eine Führungskraft, die von den Kommunikationspartnern aufgrund eigener Erfahrungen als glaubwürdig, zuverlässig, zugewandt und wenig selbstorientiert eingestuft wird, bewirkt mit ihren Kommunikationen weitaus wirksamere Resonanzen als Führungskräfte, die als wenig glaubwürdig, kaum zuverlässig, wenig zugewandt und sehr selbstorientiert erlebt werden.

So schlagwortartig diese Formel auch sei, sie liefert doch erste Anhaltspunkte. So kann man durchaus einmal konkrete, als angemessen erlebte Zahlen einsetzen. Eine geläufige Skale dafür wäre von 1 bis 10, wobei eine 10 mit „viel davon“ zu übersetzen ist. Ein ganz praktischer Versuch kann erste Klarheiten geben: Wie vertrauenswürdig ist mein Chef? Wie vertrauenswürdig mag ich ihm erscheinen?

Die genaue Formel der Vertrauenswürdigkeit lautet: (Glaubwürdigkeit + Zuverlässigkeit + Zugewandtheit) : Selbstorientierung. Nehmen wir beispielhaft (8 + 7 + 6) : 2 = 7. So weit so gut. Wenn nun der Nenner nur um einen Punkt höher angenommen wird, ergibt sich (8 + 7 + 6) : 4 = 5, 25. Das Maß der zugeordneten (nicht: tatsächlichen!) Selbstorientierung gibt also den Ausschlag in der Formel der Vertrauenswürdigkeit. Mit andern Worten: Je glaubhafter jemand auf die Gemeinschaft achtet, desto vertrauenswürdiger wird er erlebt. Erneut ergibt sich: Purpose makes Sense!

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[1] HHL Leipzig Graduate School of Management (Hrsg.) (2017): Das Leipziger Führungsmodell/The Leipzig Leadership Model, 2. überarb. u. erw. Aufl., Leipzig: HHL Academic Press

[2] Kirchgeorg, Manfred; Meynhardt, Timo; Pinkwart Andreas; Suchanek Andreas; Zülch Henning (2019): Das Leipziger Führungsmodell: Führen und beitragen, 3. verb. Aufl., Leipzig: HHL Academic Press

[3] Maister, David H.; Green, Charles H.; Galford, Robert M. (2001): The Trusted Advisor, Simon and Schuster: New York

[4] Luhmann, Niklas (2000): Organisation und Entscheidung, VS Verlag: Wiesbaden.

[5] Rüegg-Stürm, Johannes/Grand, Simon (2019): Das St. Galler Management-Modell. Management in einer komplexen Welt. Haupt: Bern

[6] Rüegg-Stürm, Johannes; Grand, Simon (2019): Managing in a Complex World. The St. Gallen Management Model. Haupt: Bern.

[7] Rüegg-Stürm, Johannes; Grand, Simon (2015): Das St. Galler Management-Modell, 2. völlst. überarb. u. grundl. weiterentw. Aufl., Haupt: Bern.

[8] Weick, Karl E. (1995): Sensemaking in organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.